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國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的組織探討論文
隨著區(qū)域及全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷推進(jìn)和融合，尤其是中國(guó)加入WTO，國(guó)際市場(chǎng)充滿了挑戰(zhàn)和機(jī)遇，跨過國(guó)境線已不再艱難。有信心、有遠(yuǎn)識(shí)的企業(yè)不僅要在國(guó)內(nèi)做強(qiáng)做大，還應(yīng)以國(guó)際化成為成功的目標(biāo)，應(yīng)抓住時(shí)機(jī)該邁出國(guó)門，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，打造國(guó)際品牌。只重視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的閉關(guān)自守的時(shí)代已過去，企業(yè)不能以占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高低論成敗。搶占國(guó)際市場(chǎng)，不僅可以進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，提高產(chǎn)品銷量，獲取企業(yè)利益，加強(qiáng)與各銷售國(guó)的信息交流，關(guān)鍵是還可以通過國(guó)際市場(chǎng)的拓展提高自身品牌價(jià)值和企業(yè)實(shí)力。
參與國(guó)際貿(mào)易，進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷，打造國(guó)際品牌，提升企業(yè)實(shí)力和在國(guó)際市場(chǎng)上的地位是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。能否順利實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在很大程度上取決于實(shí)施過程中的組織、執(zhí)行與控制的效果。組織、執(zhí)行與控制是營(yíng)銷管理過程的一個(gè)重要步驟。營(yíng)銷計(jì)劃需要借助一定的組織系統(tǒng)來實(shí)施， 需要執(zhí)行部門將企業(yè)資源投入到市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中去，需要控制系統(tǒng)考察計(jì)劃執(zhí)行情況，診斷產(chǎn)生問題的原因，進(jìn)而采取改正措施，或改善執(zhí)行過程，或調(diào)整計(jì)劃本身使之更切合實(shí)際。因此，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)必須高度重視市場(chǎng)營(yíng)銷的組織、執(zhí)行與控制，而這其中的第一步就是組織。 企業(yè)戰(zhàn)略方向制定正確了，這只是第一步，關(guān)鍵是要去具體組織實(shí)施與落實(shí)每一項(xiàng)工作，因此組織工作貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的全過程。
一、國(guó)際營(yíng)銷組織的含義及其特點(diǎn)
㈠ 國(guó)際營(yíng)銷組織的含義
1、組織（organization）
組織就是指企業(yè)合理地利用自身各項(xiàng)資源（主要是人力資源），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)應(yīng)該首先明確其目標(biāo)，即應(yīng)該完成那些工作和任務(wù)；其次是根據(jù)這些工作的特點(diǎn)、要求、性質(zhì)進(jìn)行分類；最后合理、科學(xué)安排合適的人去做合適的事（工作），明確他們的職責(zé)。
組織工作的目的是為了達(dá)到最佳效率，保證企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施。
2、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷
國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品或服務(wù)，送往不同國(guó)家或地區(qū)的消費(fèi)者市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
3、國(guó)際營(yíng)銷組織
國(guó)際營(yíng)銷組織是針對(duì)從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，是指這些企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所設(shè)定的目標(biāo)而在國(guó)際上進(jìn)行的營(yíng)銷，即指總公司對(duì)其在各地區(qū)或國(guó)家子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，充分利用各項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì)，合理搭配各項(xiàng)資源，使各項(xiàng)資源發(fā)揮最佳效能。
國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)涉及多方面工作，包括分析國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)，選擇目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行4P[產(chǎn)品(product)、價(jià)格(price )、渠道(place)、促銷(promotion)]組合，達(dá)成目標(biāo)……。
�、� 國(guó)際營(yíng)銷組織的特點(diǎn)是它的系統(tǒng)性、合理性、靈活性與有效性
1、 國(guó)際營(yíng)銷組織的系統(tǒng)性
國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷所涉及的所有活動(dòng)和工作都需要組織并加以落實(shí)。組織有它的系統(tǒng)性，
即任何一項(xiàng)活動(dòng)或工作在組織時(shí)，都要求也都需要考慮其前后、左右、上下關(guān)系，使活動(dòng)的組織系統(tǒng)有序，環(huán)環(huán)相扣。如果一項(xiàng)活動(dòng)或工作在組織時(shí)不系統(tǒng)，不考慮活動(dòng)的相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)和關(guān)系，則不能使活動(dòng)有序的推進(jìn)。因此，目標(biāo)能否達(dá)成是可以預(yù)見的。
2、 國(guó)際營(yíng)銷組織有它的合理性
任何一項(xiàng)活動(dòng)和工作在組織時(shí)，要考慮組織的合理性。如果沒有科學(xué)合理的組織，則
只會(huì)浪費(fèi)相關(guān)資源，甚至把活動(dòng)或工作向不正確的、甚至是目標(biāo)的反方向推進(jìn)，因此，也就無法落實(shí)每項(xiàng)工作，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就達(dá)不成。比如，一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)組織雖然考慮了其系統(tǒng)性和有序性，但并不能完全說明其是科學(xué)合理的，也許活動(dòng)的組織雖然是有序的，但并不科學(xué)合理，或許“有序”的過程繁雜或繞彎，這樣就有可能造成相關(guān)資源的浪費(fèi)，所以在進(jìn)行活動(dòng)的組織時(shí)要特別注意其合理性。
3、 國(guó)際營(yíng)銷組織有它的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性
企業(yè)在從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過程中，由于其涉及許多地區(qū)或國(guó)家，而不同的地區(qū)或國(guó)家又存有不同的資源和優(yōu)勢(shì)，包括人力資源，原材料等，為使這些地區(qū)或國(guó)家的各項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì)得以充分應(yīng)用與合理搭配，這就需要總公司對(duì)不同地區(qū)或國(guó)家的子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。以使各項(xiàng)資源發(fā)揮最佳效能。
4、 國(guó)際營(yíng)銷組織有它的靈活性
任何一個(gè)活動(dòng)或工作的組織都是一個(gè)過程，這個(gè)過程處在一個(gè)開放變化的環(huán)境中，比
如從宏觀方面，不同國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律和技術(shù)等環(huán)境因素是各不同的，甚至差異很大，就文化而言，首先是東西方文化有差別，而東、西各方的各國(guó)家之間的文化又存在著不同程度的差別；從微觀方面，供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和公眾等因素是不同的。因此，活動(dòng)的組織工作應(yīng)隨著環(huán)境的變化而變化，靈活適應(yīng)環(huán)境。比如，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的“海爾”，從其最早只生產(chǎn)電冰箱這一單一品種，發(fā)展到目前生產(chǎn)的眾多電器、電子產(chǎn)品，多年來“海爾”之所以得以健康快速的發(fā)展，其中它就把握了發(fā)展中的靈活性和適應(yīng)性，即隨著上述因素的發(fā)展變化而調(diào)整其自身的變化。
5、國(guó)際營(yíng)銷組織的有效性
活動(dòng)或工作組織的有效與否差異甚大，即當(dāng)企業(yè)將其內(nèi)外的各種資源，特別是人力資
源合理有效的組織起來，發(fā)揮其最大效能，那么效率就越高，企業(yè)收益就越大。如果國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的組織工作是無效的，即不能將企業(yè)內(nèi)外的各項(xiàng)資源有力、合理的組織起來，那么效率越高，則企業(yè)損失就越大，這種組織起到的是反作用。
二﹑影響國(guó)際營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素
�、褰M織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)及其內(nèi)容
1.組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的內(nèi)容包括：
�、怕毮芙Y(jié)構(gòu)，即完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作關(guān)系；
�、茖哟谓Y(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，也稱組織的縱向結(jié)構(gòu)；
⑶部門結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成，也稱組織的橫向結(jié)構(gòu)；
⑷職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)聯(lián)系。
2.組織設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)是指對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)設(shè)、創(chuàng)新或再造，以便從組織的結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。
組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內(nèi)容：
�、糯_定組織內(nèi)各部門和人員之間的正式關(guān)系和各自的職責(zé)：結(jié)構(gòu)圖及職位說明書；
⑵規(guī)劃出組織最高部門向下屬各部門和人員分派任務(wù)和從事各種活動(dòng)的方式；
�、谴_定出組織對(duì)各部門和人員活動(dòng)的協(xié)調(diào)方式；
�、却_立組織中權(quán)利、地位和等級(jí)的正式關(guān)系，即確立組織中的職權(quán)系統(tǒng)。
�、嬗绊憞�(guó)際營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素
企業(yè)組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中從宏觀方面要受到不同國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律和技術(shù)等環(huán)境因素的影響，從微觀方面則要受到來自供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和公眾等因素的影響。外部環(huán)境的差異性、動(dòng)態(tài)性和不穩(wěn)定性越大，組織內(nèi)部的差異性和復(fù)雜性也就越大。例如來自競(jìng)爭(zhēng)者不斷創(chuàng)新的壓力，必然迫使企業(yè)內(nèi)部增設(shè)新產(chǎn)品開發(fā)部門。對(duì)于許多國(guó)際企業(yè)來說，東道國(guó)政府為了本國(guó)利益往往要對(duì)其施加壓力，這就迫使這些企業(yè)設(shè)立游說部門或政府公關(guān)部。
任何一個(gè)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷時(shí)，都會(huì)面臨一個(gè)構(gòu)建什么樣有效組織的問題。只有建立適應(yīng)國(guó)際營(yíng)銷環(huán)境的組織機(jī)構(gòu)，才能有效的實(shí)施國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略、執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃、進(jìn)行營(yíng)銷控制，從而提高營(yíng)銷效率。國(guó)際營(yíng)銷管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要的原則是要與企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略相適應(yīng)。美國(guó)學(xué)者錢得勒提出的“結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略”就說明了組織機(jī)構(gòu)與戰(zhàn)略之間的密切關(guān)系。當(dāng)企業(yè)國(guó)際化及其戰(zhàn)略發(fā)展有變化時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)該隨之調(diào)整。而且這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是應(yīng)該貫穿于企業(yè)國(guó)際化的整個(gè)過程。美國(guó)管理學(xué)會(huì)曾于1995年對(duì)30家美國(guó)國(guó)際企業(yè)組織情況進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)超過半數(shù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都隨著其發(fā)展而不斷改變。影響國(guó)際營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素具體包括以下幾方面：
1.管理導(dǎo)向
實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)，根據(jù)其國(guó)際化的程度、目標(biāo)和傾向，可分為四種管理導(dǎo)向，這四種導(dǎo)向?yàn)椋罕緡?guó)中心主義、多中心主義、地區(qū)中心主義和全球中心主義。不同的管理導(dǎo)向，標(biāo)志著不同的管理權(quán)利中心的基礎(chǔ)。不同的權(quán)利中心，構(gòu)成了企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略的差異。這些不同的國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略，決定了企業(yè)所應(yīng)該構(gòu)建和適應(yīng)的國(guó)際營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)。
�、疟緡�(guó)中心主義
實(shí)行這種管理導(dǎo)向的企業(yè)，由于其國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)量遠(yuǎn)大于國(guó)外業(yè)務(wù)量。因此，企業(yè)是將國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)放在首位，而將國(guó)際業(yè)務(wù)放在次要地位。而且是該企業(yè)只有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)過剩的產(chǎn)品時(shí)才會(huì)開展國(guó)際業(yè)務(wù)，開拓海外市場(chǎng)。一般來說，實(shí)施這種管理導(dǎo)向的企業(yè)，它的國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略及其程序會(huì)借鑒其國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，因此與國(guó)內(nèi)基本相同，在國(guó)外營(yíng)銷的產(chǎn)品與營(yíng)銷方式也和國(guó)內(nèi)基本一樣�？偣镜慕M織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，海外公司結(jié)構(gòu)則較簡(jiǎn)單。公司的高級(jí)管理人員皆由本國(guó)人擔(dān)任，并且以母公司的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)價(jià)和控制海外業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。
�、贫嘀行闹髁x
實(shí)行這種管理導(dǎo)向模式的企業(yè)是將海外業(yè)務(wù)作為不可缺少的部分。由于國(guó)際市場(chǎng)具有與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不同的特殊性，各國(guó)市場(chǎng)的差異性又很大，企業(yè)根據(jù)各國(guó)市場(chǎng)的差異，制定有差別的戰(zhàn)略和計(jì)劃，按不同國(guó)別組織營(yíng)銷活動(dòng)，這就需要采用多中心主義的模式。其特征是各個(gè)子公司可以彼此獨(dú)立地確定各自的營(yíng)銷目標(biāo)和計(jì)劃。在國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略的決策權(quán)力方面，母公司相對(duì)薄弱，各個(gè)子公司的高級(jí)管理人員聘用當(dāng)?shù)厝藛T以當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)標(biāo)準(zhǔn)作為人事與績(jī)效的評(píng)估基礎(chǔ)。
�、堑貐^(qū)中心主義
采用這種管理模式的企業(yè)主要是根據(jù)某地區(qū)內(nèi)各國(guó)市場(chǎng)之間存在的共，性制定一體化的地區(qū)市場(chǎng)計(jì)劃，從而以地區(qū)為基礎(chǔ)，將母公司的利益與子公司的利益結(jié)合起來。因此，從事多角化經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)多數(shù)采用這種戰(zhàn)略規(guī)劃體制。這種組織結(jié)構(gòu)比多中心的管理模式更為復(fù)雜。地區(qū)經(jīng)理擁有較大的決策權(quán)力，以地區(qū)的整體績(jī)效作為評(píng)估與控制的基礎(chǔ)。
�、热蛑行闹髁x
實(shí)行這種管理導(dǎo)向的企業(yè)，是從全球的角度來考慮資源的優(yōu)化配置和組織資源的，從而根據(jù)全球市場(chǎng)環(huán)境來確定全球營(yíng)銷的目標(biāo)。全球營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)要求在多國(guó)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上取得最大經(jīng)濟(jì)效益，而不是僅僅著眼于國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中某個(gè)別市場(chǎng)的成敗得失。實(shí)施全球戰(zhàn)略的企業(yè)，在國(guó)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)模程度很高，企業(yè)內(nèi)部的分工水平也非常高，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各個(gè)部門的依賴性很強(qiáng)。在決策方面需要與母公司與海外子公司的通力合作與協(xié)調(diào)，評(píng)估與控制的標(biāo)準(zhǔn)方面要求既符合全球性又適應(yīng)地區(qū)性的適用性標(biāo)準(zhǔn)。全球戰(zhàn)略是跨國(guó)公司發(fā)展到高級(jí)階段的產(chǎn)物，目前只有發(fā)達(dá)國(guó)家的大型跨國(guó)公司才采用這種模式。
上述表明，不同的管理導(dǎo)向決定了企業(yè)采取不同的組織結(jié)構(gòu)
除以上管理導(dǎo)向影響國(guó)際營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，還有以下因素：
⒉企業(yè)規(guī)模和企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)
企業(yè)規(guī)模一般是用人數(shù)、銷售總額、總資產(chǎn)來反映。規(guī)模的大小影響組織各相關(guān)結(jié)構(gòu)（上述的職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)）。
規(guī)模大的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍寬，業(yè)務(wù)量大，有些管理職能可能需要獨(dú)立出來，因此就會(huì)增加機(jī)構(gòu)，增加層次。反之，規(guī)模小的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍有限，業(yè)務(wù)量小，機(jī)構(gòu)則簡(jiǎn)單。也就是說，企業(yè)規(guī)模越大，市場(chǎng)營(yíng)銷組織越復(fù)雜。如大型跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著其經(jīng)營(yíng)的地理范圍的增大和業(yè)務(wù)的多樣化而顯現(xiàn)出復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的性質(zhì)也在很大程度上決定了市場(chǎng)營(yíng)銷的組織方式。如原材料工業(yè)市場(chǎng)的營(yíng)銷，其主要職能是存儲(chǔ)和運(yùn)輸，而銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷重點(diǎn)是市場(chǎng)和市場(chǎng)研究。因此它們?cè)诮M織設(shè)計(jì)上，無論是層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、還是職權(quán)結(jié)構(gòu)都有很大差異。相比之下，銀行的組織方式就比原材料營(yíng)銷的組織方式要復(fù)雜。
�、称髽I(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的深淺程度及所采取的國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略和方法
企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)程度的深淺決定著組織結(jié)構(gòu)的變化。初入國(guó)際市場(chǎng)，由于業(yè)務(wù)量有限，產(chǎn)品出口涉及國(guó)家不多，人員配置少等因素，都會(huì)使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)趨于簡(jiǎn)單。但隨著進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的深入及不斷拓展，不僅國(guó)際業(yè)務(wù)量開始增加，涉及地區(qū)和國(guó)家也開始增多，原有的簡(jiǎn)單機(jī)構(gòu)和人員配置已遠(yuǎn)不能適應(yīng)。因此，組織機(jī)構(gòu)就需要從橫向和縱向加寬和擴(kuò)大，增加層次。企業(yè)無論是采取間接出口、直接銷售，還是全球經(jīng)營(yíng)等戰(zhàn)略，都需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)還需要考慮其在國(guó)際市場(chǎng)上所采取的發(fā)展戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)的總戰(zhàn)略中的作用，這直接影響著企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷組織形式。因?yàn)槠髽I(yè)所采取的國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)總戰(zhàn)略中的作用不同，即重要程度不同，則企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)中所采取的方法和重視度是不同的。如間接出口，由于它是國(guó)內(nèi)企業(yè)將所生產(chǎn)的產(chǎn)品委托或銷售給國(guó)內(nèi)外中間商，由他們代為出口或銷售，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，間接出口與國(guó)內(nèi)銷售無多大區(qū)別。因?yàn)樯a(chǎn)企業(yè)并不直接將產(chǎn)品銷售到國(guó)外，而是通過間接的方式把產(chǎn)品賣給國(guó)外組織，營(yíng)銷渠道和過程是通過中間商將產(chǎn)品銷往國(guó)外不同市場(chǎng)，再由中間商負(fù)責(zé)開發(fā)市場(chǎng)。對(duì)公司而言，營(yíng)銷渠道較短，且簡(jiǎn)單。因此，在設(shè)計(jì)營(yíng)銷結(jié)構(gòu)時(shí)，層次可以不用太多，可以如圖1設(shè)計(jì)：
圖1
而直接出口，由于是企業(yè)自己負(fù)責(zé)把產(chǎn)品直接賣給國(guó)外的顧客或最終用戶，即企業(yè)自己從事出口的活動(dòng)和開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)，如國(guó)際市場(chǎng)選擇、國(guó)際市場(chǎng)調(diào)研、單證制作和產(chǎn)品定價(jià)等，而不借助中間機(jī)構(gòu)，因此其組織設(shè)計(jì)會(huì)隨著其開發(fā)市場(chǎng)的不斷增加而復(fù)雜。如企業(yè)采取全球化營(yíng)銷戰(zhàn)略，由于其業(yè)務(wù)涉及全球，且大多為多角化經(jīng)營(yíng)，需要總公司對(duì)全球業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。因此，其組織設(shè)計(jì)會(huì)比間接出口戰(zhàn)略方式更復(fù)雜。
⒋企業(yè)是在同質(zhì)市場(chǎng)還是在異質(zhì)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)
企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)可在同質(zhì)市場(chǎng)和異質(zhì)市場(chǎng)上進(jìn)行。如果在同質(zhì)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，所需要的產(chǎn)品同質(zhì)化傾向很高，企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)的復(fù)雜性就會(huì)較低，一般會(huì)按地理位置來建立組織結(jié)構(gòu)。如可口可樂公司、百事可樂的產(chǎn)品是集中在全球市場(chǎng)上，產(chǎn)品相同，且市場(chǎng)具有趨同性。因此，該公司的營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)是按區(qū)域和國(guó)家來構(gòu)建的，組織構(gòu)建較在非同質(zhì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)而言相應(yīng)簡(jiǎn)單。而當(dāng)公司為滿足許多有差異的細(xì)分市場(chǎng)的需求時(shí)，由于各細(xì)分市場(chǎng)的需求不盡相同，其提供的業(yè)務(wù)產(chǎn)品就比較復(fù)雜多樣，需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門相互協(xié)調(diào)，相互配合。因此，營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)就比較復(fù)雜。如一些產(chǎn)品和地區(qū)多樣化的跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)采用“矩陣形式”（矩陣形式內(nèi)容見下頁解釋）。
�、祰�(guó)外子公司的地理位置
企業(yè)設(shè)在國(guó)外子公司的地理位置，同樣影響著企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)。如果歐美企業(yè)的子公司是設(shè)在文化、經(jīng)濟(jì)差異不大的地區(qū)，例如加拿大，美國(guó)，那么地理位置就不成為影響因素。但是如果其子公司是設(shè)在地理位置與其總公司差異很大的地區(qū)如朝鮮，那么在這個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)的子公司的組織結(jié)構(gòu)與其在歐美地區(qū)設(shè)計(jì)的子公司組織結(jié)構(gòu)差異會(huì)很大。如在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，其信息暢通，政策法規(guī)透明、完善，企業(yè)運(yùn)做無需設(shè)計(jì)“政策信息部”或“攻關(guān)部”，而在不發(fā)達(dá)的國(guó)家，由于多方面的原因，如腐化嚴(yán)重的政府，則企業(yè)需要設(shè)計(jì)“攻關(guān)部”。
�、吨匾貐^(qū)經(jīng)濟(jì)集團(tuán)的出現(xiàn)
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，地區(qū)經(jīng)濟(jì)同盟者諸如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、東南亞國(guó)家聯(lián)盟、安第斯共同市場(chǎng)等經(jīng)濟(jì)集團(tuán)的產(chǎn)生和發(fā)展，某些國(guó)際企業(yè)的總部從原來的按國(guó)設(shè)立會(huì)改為按地區(qū)設(shè)立。如布魯塞爾、紐約、倫敦等，已成為很有吸引力的設(shè)立地區(qū)總部的地方。
�、方M織技術(shù)
組織管理過程中，應(yīng)用技術(shù)的復(fù)雜程度是影響組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系的重要因素。一般來說，技術(shù)越復(fù)雜，部門或個(gè)人之間的交往越多，信息傳輸量越大，傳輸頻次增大，相互協(xié)調(diào)變的越復(fù)雜。技術(shù)復(fù)雜程度高的企業(yè)，其自動(dòng)化程度高，因此導(dǎo)致工作人員減少，基層管理跨度減少，而高層管理跨度則會(huì)增加。相反，技術(shù)復(fù)雜，而自動(dòng)化程度低的企業(yè)，人員就會(huì)增加，在組織設(shè)計(jì)時(shí)，高層管理跨度則會(huì)減少。
8. 文化差異。
“在比利牛斯山脈這一側(cè)是真理，在另一側(cè)就是謬誤”—拜萊。帕斯科
“文化潛流規(guī)定我們的生活，但它的影響正在被剛剛意識(shí)到”-愛德華。T.霍爾
這說明文化差異的重要性。如對(duì)于非常關(guān)心員工住房等福利的國(guó)家，在組織設(shè)計(jì)時(shí)，需就此功能加以考慮，或增加專門設(shè)置或增加某機(jī)構(gòu)此功能
三﹑國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的組織模式
企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷組織是根據(jù)其國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃、國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)的比重、所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)的類型和特點(diǎn)以及海外的市場(chǎng)環(huán)境等多種因素而組建的。
每個(gè)企業(yè)所處的條件不同，它的營(yíng)銷組織及設(shè)計(jì)也不盡相同，但是企業(yè)組織國(guó)際營(yíng)銷
的方式大致分為兩大類：
一是分開經(jīng)營(yíng)的組織形式。即指企業(yè)將國(guó)際業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)區(qū)別對(duì)待，專為國(guó)際業(yè)
務(wù)設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的部門，負(fù)責(zé)企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)。隨著企業(yè)參與國(guó)際營(yíng)銷程度的加深，大致要經(jīng)歷出口部、國(guó)外子公司和國(guó)際部三個(gè)階段。
二是一體化經(jīng)營(yíng)或稱世界性公司的組織形式。即指企業(yè)不加區(qū)別的對(duì)待所有的業(yè)務(wù)
活動(dòng)，無論國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)還是國(guó)際業(yè)務(wù)，都一樣對(duì)待。企業(yè)的所有活動(dòng)，包括原材料的采購(gòu)、人員招聘、產(chǎn)品的銷售等都是全球性的。
關(guān)于國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的組織模式，一般分為出口部、國(guó)外子公司、國(guó)際部、地區(qū)性組織、產(chǎn)品組織、矩陣組織和全球性組織六種類型：
�、宄隹诓浚‥xport Department）
一般是隨著企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)的展開，也就是企業(yè)剛剛進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，只是做產(chǎn)品出口業(yè)
務(wù)，且業(yè)務(wù)量很小，此階段公司的主要營(yíng)銷精力放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但對(duì)企業(yè)而言，有市場(chǎng)發(fā)展的潛力，并且企業(yè)也認(rèn)識(shí)到了這一潛力，有意推進(jìn)和拓展，故成立一個(gè)與出口業(yè)務(wù)量相適應(yīng)的適當(dāng)規(guī)模的專門從事出口業(yè)務(wù)的部門：出口部。由其來統(tǒng)一處理國(guó)際業(yè)務(wù)。其特點(diǎn)是：
�、碑�(dāng)國(guó)內(nèi)需求不足，生產(chǎn)供給有余時(shí)，由此產(chǎn)生的暫時(shí)性過剩會(huì)導(dǎo)致非經(jīng)常性對(duì)外營(yíng)銷；
⒉公司產(chǎn)品可能銷往國(guó)外市場(chǎng)，但并不花大精力去獲取和維持市場(chǎng)份額；
�、扯喟旬a(chǎn)品銷往貿(mào)易公司，或者找上門來的國(guó)外客戶；
⒋公司也可能把產(chǎn)品銷給了國(guó)內(nèi)的批發(fā)商或分銷商，在自己并不知情的情況下，由批發(fā)商或分銷商將產(chǎn)品銷往國(guó)外市場(chǎng)；
�、倒窘M織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品很少變化。
50年前的大多數(shù)公司，尤其是類似美國(guó)那樣大國(guó)的大公司，僅限國(guó)內(nèi)營(yíng)銷就足以獲得
成功，企業(yè)主要業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)，海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)量很小。如同中國(guó)家電企業(yè)，1996年以前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求旺盛，企業(yè)主要市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)，國(guó)外業(yè)務(wù)量很少，企業(yè)在設(shè)立組織結(jié)構(gòu)時(shí)是將出口部與其他部門按同等級(jí)別對(duì)待。如將出口部與國(guó)內(nèi)銷售部同級(jí)對(duì)待，由它負(fù)責(zé)與所有海外市場(chǎng)與海外顧客保持聯(lián)系，解決出口中碰到的一系列問題，履行管理和財(cái)務(wù)職責(zé)，聘任并監(jiān)督代理商。但在實(shí)踐中隨著銷售業(yè)務(wù)的展開，往往會(huì)出現(xiàn)缺乏其它職能部門的支持，從而影響其海外業(yè)務(wù)擴(kuò)展。特別是當(dāng)企業(yè)參與國(guó)際營(yíng)銷的深度加深時(shí)，例如在國(guó)外成立合資、獨(dú)資企業(yè)，則出口部就不能勝任，應(yīng)采取其他組織形式管理日益擴(kuò)大的業(yè)務(wù)。
�、鎳�(guó)外子公司 (Foreign Subsidiaries)
當(dāng)企業(yè)從單純的在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品出口發(fā)展到在國(guó)外生產(chǎn)產(chǎn)品并進(jìn)行銷售后，即企業(yè)在
國(guó)際市場(chǎng)的生產(chǎn)和銷售規(guī)模增大后，則在國(guó)外成立子公司來代替原來的出口部，從事獨(dú)立的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它的特點(diǎn)是：
⒈公司會(huì)對(duì)國(guó)外的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行選擇；
�、埠Ｍ馐袌�(chǎng)的利潤(rùn)不再被認(rèn)為是可有可無，公司依賴對(duì)外銷售額和利潤(rùn)以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。
中國(guó)家電企業(yè)自1996年開始，就把外銷看成是企業(yè)利潤(rùn)不可或缺的來源，出口不再是可有可無。各大家電企業(yè)也把出口創(chuàng)匯作為競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)指標(biāo)。這一階段，持續(xù)到1998年年。直到1999年，國(guó)內(nèi)一些具有前瞻性的公司才開始考慮在海外投資設(shè)廠，如海爾、康佳、TCL等。企業(yè)或組織結(jié)構(gòu)上開始調(diào)整，以適應(yīng)國(guó)際化需要。
國(guó)外子公司直接接收企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)國(guó)外子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。總公司的其他業(yè)務(wù)部門，如財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)、營(yíng)銷等不參加國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)決策。
總經(jīng)理
營(yíng)銷
生產(chǎn)
年
調(diào)研
財(cái)務(wù)
計(jì)劃
人事
國(guó)外子公司
墨西哥
英國(guó)
德國(guó)
圖2- 國(guó)外子公司組織形式
㈢國(guó)際部(International Division)
當(dāng)企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)逐漸增加、擴(kuò)大，企業(yè)的國(guó)內(nèi)總部對(duì)海外子公司的協(xié)調(diào)和管理已顯得力
不從心，需要在企業(yè)總部成立一個(gè)國(guó)際部，以全面負(fù)責(zé)公司不斷發(fā)展的國(guó)際化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和指揮
在此結(jié)構(gòu)下，公司活動(dòng)主要分為兩部分，即國(guó)內(nèi)部與國(guó)際部，國(guó)際部的主要職能是分管公司在國(guó)外的業(yè)務(wù)活動(dòng)。公司總部的職能部門可以參與也可不參與國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)營(yíng)決策。一般來講，如果國(guó)際部力量強(qiáng)，則公司總部的其他職能部門則較少或不參加國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)管理和決策。反之，則需要積極參與。
總經(jīng)理
營(yíng)銷
財(cái)務(wù)
生產(chǎn)
人事
國(guó)際部
生產(chǎn)
財(cái)務(wù)
營(yíng)銷
人事
歐洲
北美
中東
遠(yuǎn)東
英國(guó)
法國(guó)
丹麥
圖3-國(guó)際部組織形式
國(guó)際部這種組織形式有以下優(yōu)點(diǎn)：
第一，國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)需要專門的知識(shí)和技術(shù)，企業(yè)采取國(guó)際部的形式，可以集中專門人才于一個(gè)部門。如果企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷人才都分散在各個(gè)部門，那就不能高效的集中力量搞好國(guó)際營(yíng)銷。譬如，一個(gè)具有許多產(chǎn)品部的國(guó)際企業(yè)，如果不設(shè)立國(guó)際部，而由各產(chǎn)品各自為政，分別開展國(guó)際營(yíng)銷業(yè)務(wù)，那就必然會(huì)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊和資源浪費(fèi)。
第二，對(duì)于具有大量國(guó)內(nèi)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，在公司總部設(shè)立負(fù)責(zé)海外營(yíng)銷的國(guó)際部，將有利于避免失掉有利的國(guó)際營(yíng)銷機(jī)會(huì)，有利于企業(yè)利用國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩種資源，開發(fā)國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)。
第三，成立國(guó)際部有助于公司上層管理人員樹立全球化經(jīng)營(yíng)的思想，了解公司決策對(duì)于海外營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響。國(guó)際部通曉國(guó)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的專家，可隨時(shí)協(xié)調(diào)公司上層管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略決策。由于國(guó)際部領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的各個(gè)海外子公司，國(guó)際部的專職人員能從全局的角度觀察和分析問題，多以國(guó)際部提供國(guó)際市場(chǎng)信息往往比國(guó)外子公司導(dǎo)讀提供的信息更全面，更客觀。
國(guó)際部這種組織形式的主要缺點(diǎn)是：當(dāng)企業(yè)的國(guó)際業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速而且潛力很大時(shí)，國(guó)際部并不一定能得到應(yīng)有的重視。因?yàn)�，盡管國(guó)際部是企業(yè)諸部門中的一個(gè)獨(dú)立的部門，但企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人有可能不把它放在與其他部門同等重要的位置上，這樣就會(huì)出現(xiàn)貽誤國(guó)際營(yíng)銷機(jī)會(huì)的可能性。這種組織形式的另一潛在局限形式是，當(dāng)企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)看好時(shí)，其他部門都想爭(zhēng)搶從事國(guó)際業(yè)務(wù)，從而造成自相競(jìng)爭(zhēng)、漁翁得利的不利局面。
一體化經(jīng)營(yíng)的組織形式簡(jiǎn)稱世界性公司或全球性公司。這種組織形式的特點(diǎn)是不分國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)階層的經(jīng)營(yíng)思想是國(guó)際導(dǎo)向型的，企業(yè)各部門都同時(shí)從事國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)的管理工作，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的制造，市場(chǎng)營(yíng)銷和資金流動(dòng)等進(jìn)行全球統(tǒng)一規(guī)劃。圖13-4顯示了世界性地區(qū)性公司的組織形式。
總經(jīng)理
營(yíng)銷
生產(chǎn)
調(diào)研
財(cái)務(wù)
計(jì)劃
人事
拉美
北美
亞太
中東
歐洲
營(yíng)銷
生產(chǎn)
調(diào)研
財(cái)務(wù)
計(jì)劃
人事
法國(guó)
意大利
英國(guó)
德國(guó)
西班牙
圖-4-世界性地區(qū)性公司組織形式
這種組織形式的目標(biāo)在于充分發(fā)揮國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，既重視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，又重視國(guó)際市場(chǎng)。那里機(jī)會(huì)更好，就向那里投放更多資源。這種組織形式的潛在缺陷，在于企業(yè)各部門的人員不一定都具備從事國(guó)際營(yíng)銷業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和技能，世界性公司難以擺脫母公司所在國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化和法律制度等方面的烙印，從而難免造成經(jīng)營(yíng)中的失誤，使企業(yè)難以發(fā)揮預(yù)期的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的全球性最佳配置的目標(biāo)。
�、璧貐^(qū)性組織
國(guó)際營(yíng)銷組織由國(guó)際部演變?yōu)榈貐^(qū)性組織，它介于涉外子公司和總公司的國(guó)際部之間，可以克服國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)中存在的問題。當(dāng)某個(gè)地區(qū)在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、地理和政治條件方面具有一定程度的相似性，而且公司在該地區(qū)的業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，就有必要建立一個(gè)地區(qū)管理中心來進(jìn)行價(jià)格和資源配置的決策。例如東南亞地區(qū)的印度、印度尼西亞、菲律賓等國(guó)家市場(chǎng)有很多共性，這時(shí)就可以考慮建立一個(gè)地區(qū)管理中心，從而在地區(qū)的利益基礎(chǔ)上參與每個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和控制，以保證公司的資源在該地區(qū)內(nèi)達(dá)到最優(yōu)配置。地區(qū)管理中心可以有效地協(xié)調(diào)各個(gè)子公司的沖突，在成功完成公司目標(biāo)的前提下實(shí)現(xiàn)地區(qū)、產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)資源之間的最佳平衡。將經(jīng)營(yíng)和控制的決策權(quán)力授予地區(qū)管理中心，公司可以較好地取得內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。市場(chǎng)營(yíng)銷及其他職能主管為各地區(qū)的經(jīng)營(yíng)提供服務(wù)，例如提供信息、分析和建議，為國(guó)外的經(jīng)營(yíng)單位提供經(jīng)營(yíng)訣竅，供應(yīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)由國(guó)內(nèi)工廠向國(guó)外單位發(fā)貨。按地區(qū)組織的地區(qū)管理中心可以不受限制地發(fā)展其業(yè)務(wù)。
�、楫a(chǎn)品組織
這種組織結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)在于產(chǎn)品，而非地區(qū)差異。整個(gè)企業(yè)依據(jù)產(chǎn)品線劃分組織結(jié)構(gòu)，即劃分為多個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品利潤(rùn)中心，各產(chǎn)品系列/利潤(rùn)中心擔(dān)負(fù)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的營(yíng)銷責(zé)任，各個(gè)利潤(rùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)直接為盈利狀況負(fù)責(zé)。
總經(jīng)理
營(yíng)銷
生產(chǎn)
調(diào)研
財(cái)務(wù)
計(jì)劃
人事
產(chǎn)品系列A
產(chǎn)品系列B
產(chǎn)品系列D
產(chǎn)品系列E
產(chǎn)品系列C
營(yíng)銷
生產(chǎn)
調(diào)研
財(cái)務(wù)
計(jì)劃
人事
加拿大
丹麥
英國(guó)
新西蘭
日本
圖5-產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)
當(dāng)企業(yè)的若干產(chǎn)品系列彼此之間相關(guān)程度低，各類產(chǎn)品都需要專門的營(yíng)銷技術(shù)和人才時(shí)，最適合采用這種組織結(jié)構(gòu)。
采取這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般具有以下的特征：（1）企業(yè)用戶的類型多種多樣；（2）企業(yè)的產(chǎn)品線高度多樣化，備有高度的技術(shù)能力；（3）運(yùn)輸成本、關(guān)稅及其他成本因素在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)更為有利。
例如，正大集團(tuán)（多元化的跨國(guó)集團(tuán)）旗下的公司—青島正大有限公司，其產(chǎn)品涉及大豆制油、雞肉熟食品和雞肉鮮品、飼料、畜禽養(yǎng)殖等4個(gè)彼此間關(guān)聯(lián)度低的產(chǎn)品，其組織結(jié)構(gòu)為：
圖6-正大集團(tuán)青島正大有限公司組織模式
產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)在于其靈活性，當(dāng)企業(yè)涉足新的產(chǎn)品領(lǐng)域時(shí)，只要在組織結(jié)構(gòu)上增加一個(gè)新的產(chǎn)品系列就行了。另外，產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)對(duì)各個(gè)產(chǎn)品系列給于足夠的重視，防止企業(yè)忽視開發(fā)新產(chǎn)品和那些產(chǎn)量雖小但有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品。然而，產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)也有一些潛在的局限性：第一，當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量較大時(shí)，如果某產(chǎn)品系列部有缺乏開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)的技能和人才，很可能失掉很多本來有利可圖的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)；第二，產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)的一個(gè)普遍存在的缺點(diǎn)是缺乏地區(qū)知識(shí)，因?yàn)槊總�(gè)產(chǎn)品系列部不可能全部配備熟悉各地區(qū)市場(chǎng)的專門人才；第三，由于個(gè)產(chǎn)品系列部各自開展國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)，多一個(gè)產(chǎn)品系列部之間不可能避免地會(huì)發(fā)生矛盾和沖突，而且全公司范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一指揮也難以實(shí)現(xiàn)。
�、昃仃嚱M織
20世紀(jì)60年代，一種新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式——矩陣組織開始出現(xiàn)，并很快取代地區(qū)性組織和產(chǎn)品組織等形式而被大多數(shù)跨國(guó)公司所接受。
這是因?yàn)橐恍┐笮偷膰?guó)際企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)（如職能型結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)、地區(qū)性結(jié)構(gòu)）只能在某一方面進(jìn)行協(xié)調(diào)所帶來的種種缺陷感到不滿，于是開始研究和設(shè)計(jì)一種新的結(jié)構(gòu)形式，使其即能同時(shí)對(duì)產(chǎn)品、地區(qū)因素加以協(xié)調(diào)，又能發(fā)揮分權(quán)全管理的優(yōu)越性，這就使矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。矩陣組織較以上討論的直線職能式模式更為靈活，并將這種靈活性與跨國(guó)公司所特有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來。
矩陣性機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)是：海外子公司管理人員不僅要聽從地區(qū)經(jīng)理的指揮和協(xié)調(diào)，而且要聽從產(chǎn)品經(jīng)理的指揮和協(xié)調(diào)。換言之，海外子公司管理人員有兩個(gè)上級(jí)，要對(duì)兩個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。從公司角度來看，矩陣型結(jié)構(gòu)存在著兩條“指揮鏈”（Chain of Command），而不是通常的單一指揮鏈。產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)本產(chǎn)品系列在世界各地區(qū)的經(jīng)營(yíng)和銷售；地區(qū)經(jīng)理則負(fù)責(zé)各種產(chǎn)品系列在本地區(qū)的經(jīng)營(yíng)和銷售。對(duì)于某一產(chǎn)品系列在某地區(qū)的重大營(yíng)銷決策，要有產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理共同參與制定。
圖 7-矩陣型結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)單模型。
矩陣型結(jié)構(gòu)最適用于那些產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍高度多樣化而且地區(qū)經(jīng)營(yíng)也高度多樣化的企業(yè)，因?yàn)榫仃囆徒Y(jié)構(gòu)兼顧了產(chǎn)品和地區(qū)兩大變量在營(yíng)銷決策中的重要性。這種結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)在于管理中的困難。產(chǎn)品系統(tǒng)和地區(qū)系統(tǒng)都有自己的目標(biāo)和規(guī)劃，在具體的營(yíng)銷決策過程中，很容易產(chǎn)生沖突，使海外管理人員都必須有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)才能和處理協(xié)調(diào)工作的能力，企業(yè)必須有健全的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。此外，許多決策是產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理協(xié)調(diào)的結(jié)果，因此企業(yè)難免會(huì)喪失一些營(yíng)銷機(jī)會(huì)。
采用矩陣組織的跨國(guó)公司有以下特點(diǎn)：
�。�1）各分部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)兩方面因素的依賴程度都很大，如產(chǎn)品因素與地區(qū)因素；
�。�2）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)面臨很大的不確定性，對(duì)信息處理的要求很高；
�。�3）企業(yè)對(duì)資本和人力資源的使用有嚴(yán)格的限制。
�、肴蚪M織結(jié)構(gòu)
隨著企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)的開展，公司總部需要從全球的角度來組織營(yíng)銷及協(xié)調(diào)整個(gè)公司的生產(chǎn)、計(jì)劃、人事和營(yíng)銷工作，統(tǒng)一安排資金和利潤(rùn)，使國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)與國(guó)外經(jīng)營(yíng)融為一體，強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門都必須服從于全球的目標(biāo)和任務(wù)。全球性組織結(jié)構(gòu)具有以下兩個(gè)顯著特點(diǎn)：一是在這種組織結(jié)構(gòu)中，全球范圍的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)都集中在總部，而不分為國(guó)內(nèi)國(guó)外；二是公司總部所有部門都是從全球利益的角度及其公司在世界范圍內(nèi)的需要而設(shè)置的，這樣就為國(guó)際企業(yè)實(shí)施全球戰(zhàn)略提供了組織條件。全球組織結(jié)構(gòu)往往是大公司，尤其是跨國(guó)公司采用的組織結(jié)構(gòu)。
例如：正大集團(tuán)的全球組織結(jié)構(gòu)。
正大集團(tuán)是泰籍華人創(chuàng)辦的跨國(guó)企業(yè)，目前，正大集團(tuán)業(yè)務(wù)遍及20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，下屬400多家公司，員工人數(shù)近20萬人。經(jīng)過80多年的發(fā)展，正大集團(tuán)形成了以農(nóng)牧、水產(chǎn)、種子、電信、商業(yè)零售為核心，工業(yè)、房地產(chǎn)、國(guó)際貿(mào)易、金融等共同發(fā)展的業(yè)務(wù)格局。
其組織架構(gòu)采取的是分事業(yè)線下的國(guó)際性的生產(chǎn)、營(yíng)銷 、人力、采購(gòu)等資源的統(tǒng)一安排、調(diào)派。
圖-8-正大集團(tuán)組織模式
四、國(guó)際營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的選擇及其應(yīng)注意的問題
設(shè)立國(guó)際營(yíng)銷組織的目的是使企業(yè)能迅速適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的變化，同時(shí)將企業(yè)在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及訣竅擴(kuò)散到整個(gè)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)關(guān)系中。也就是說，企業(yè)無論怎樣設(shè)計(jì)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，其根本目標(biāo)都是要保證企業(yè)各項(xiàng)營(yíng)銷決策的順利實(shí)施，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做到兩方面適應(yīng)：一方面是要與國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)，另一方面是要與企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品、技術(shù)、資源等條件相適應(yīng)。
為有效推進(jìn)國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)，企業(yè)必須認(rèn)真選擇最恰當(dāng)?shù)膰?guó)際營(yíng)銷組織形式或結(jié)構(gòu)。但這種選擇往往是多重復(fù)合因素綜合的結(jié)果。因此，在選擇適當(dāng)?shù)膰?guó)際營(yíng)銷組織形式時(shí)應(yīng)考慮以下幾方面問題：
�、� 產(chǎn)品和地區(qū)的多樣化程度
許多產(chǎn)品高度多樣化的大型國(guó)際企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的選擇通常以產(chǎn)品系列為基礎(chǔ)進(jìn)行分權(quán)管理的，即采用以產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)為主的組織設(shè)計(jì)。這是因?yàn)�，產(chǎn)品不同則市場(chǎng)不同，并且所需要的營(yíng)銷技術(shù)和人才也不同。因此，采用產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)便于對(duì)營(yíng)銷工作進(jìn)行有效的管理。反之，如果企業(yè)產(chǎn)品系列很少，或各產(chǎn)品系列間的相關(guān)程度很高（基本上屬于同質(zhì)產(chǎn)品），企業(yè)就可以在產(chǎn)品方面進(jìn)行相對(duì)集中的管理，而在其他方面（如地區(qū)）進(jìn)行相對(duì)分散的管理。
有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)的地區(qū)范圍很廣，各地區(qū)之間在經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律諸多方面表現(xiàn)出很大的差異，需要不同的營(yíng)銷技術(shù)和人從事營(yíng)銷活動(dòng)的各個(gè)地區(qū)之間差別較�。ɡ缑绹�(guó)市場(chǎng)與加拿大市場(chǎng)就比較相似，歐洲經(jīng)濟(jì)共同體諸國(guó)市場(chǎng)亦較接近），就可以在地區(qū)方面進(jìn)行較為集中的營(yíng)銷管理，而在其他方面進(jìn)行分權(quán)管理。
假如一個(gè)企業(yè)在管理和地區(qū)兩方面的多樣化程度很高，往往比較適合采用矩陣型結(jié)構(gòu)。因?yàn)榇藭r(shí)只在產(chǎn)品方面進(jìn)行分權(quán)管理，就容易忽視各地的特性；只在地區(qū)方面進(jìn)行分權(quán)管理，就可能忽視產(chǎn)品系列的特性。而在這兩方面都高度多樣化的企業(yè)營(yíng)銷管理中，兩方面中的任何一方面都是不容忽視的。矩陣型結(jié)構(gòu)正是能夠兼顧這兩方面特性的一種組織設(shè)計(jì)。
總經(jīng)理
營(yíng)銷
財(cái)務(wù)
生產(chǎn)
人事
產(chǎn)品系列A
產(chǎn)品系列D
北美
遠(yuǎn)東
中東和非洲
南美
營(yíng)銷
財(cái)務(wù)
生產(chǎn)
人事
產(chǎn)品A管理
產(chǎn)品系列A
產(chǎn)品系列D
產(chǎn)品A渠道
產(chǎn)品A定價(jià)
產(chǎn)品A促銷
圖－９
�、鎳�(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)所占的比重
如果企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷業(yè)務(wù)占企業(yè)總業(yè)務(wù)量的比重很小，其主要市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)，就可以采取較為簡(jiǎn)單的職能型結(jié)構(gòu)，即設(shè)立一個(gè)簡(jiǎn)單的出口部門，對(duì)整個(gè)企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行較為集中的管理；反之，就很有必要設(shè)置完善的國(guó)際業(yè)務(wù)部門；
如果企業(yè)的國(guó)際業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中占很大比重，就應(yīng)該采用產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)、地區(qū)性結(jié)構(gòu)或矩形結(jié)構(gòu)。如美國(guó)的IBM公司，在許多國(guó)家和地區(qū)中從事營(yíng)銷活動(dòng)，因此采取了地區(qū)型結(jié)構(gòu)；美國(guó)的蘭德公司，其產(chǎn)品高度多樣化，因此它采取了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)型；美國(guó)的CONTROLDATA公司的國(guó)際營(yíng)銷業(yè)務(wù)比重較小，尚不需要高度分權(quán)化的組織機(jī)構(gòu)，所以采取了職能型結(jié)構(gòu)。
從以上情況可看出，國(guó)際營(yíng)銷業(yè)務(wù)比重大的企業(yè)，其產(chǎn)品和地區(qū)因素顯得尤為重要。有些企業(yè)認(rèn)為產(chǎn)品因素重要，就會(huì)采用產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)。但有些企業(yè)認(rèn)為地區(qū)因素重要，就會(huì)采用地區(qū)性結(jié)構(gòu)。但有的企業(yè)在采用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為地區(qū)因素也重要，因此會(huì)加入地區(qū)結(jié)構(gòu)，即在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行地區(qū)分組。同樣，有的公司在地區(qū)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上也會(huì)加入產(chǎn)品機(jī)構(gòu)。
圖１０-產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行地區(qū)分組
㈢企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)及相關(guān)戰(zhàn)略
當(dāng)企業(yè)在全球范圍內(nèi)，運(yùn)用類似分銷渠道和促銷渠道的方法，將類似的產(chǎn)品銷售給類似的用戶時(shí)，即可將國(guó)內(nèi)的職能組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的擴(kuò)展到海外便可滿足國(guó)際營(yíng)銷的需要。
�、鑷�(guó)際管理導(dǎo)向
如前所述，不同的管理導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略及國(guó)際營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)有著重要影響。
因此，在選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)充分緊跟企業(yè)管理導(dǎo)向、戰(zhàn)略，其組織設(shè)計(jì)所要遵循的思路是：明確企業(yè)實(shí)行的管理導(dǎo)向模式，在管理導(dǎo)向模式所確定的戰(zhàn)略框架中設(shè)計(jì)出理想、合適的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)形式。但是在實(shí)踐中，由于環(huán)境的不斷變化，不可控的因素較多。因此，企業(yè)除了要在“結(jié)構(gòu)跟緊戰(zhàn)略”的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的國(guó)際營(yíng)銷組織之外，還要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的實(shí)際情況的發(fā)展進(jìn)行不斷調(diào)整。
�、橹匾牡貐^(qū)經(jīng)濟(jì)集團(tuán)的出現(xiàn)
企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)重視重要地區(qū)經(jīng)濟(jì)集團(tuán)的出現(xiàn)，如歐洲經(jīng)濟(jì)共同體及其他地區(qū)一體化組織的發(fā)展。這時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可從在國(guó)設(shè)立改為按地區(qū)設(shè)立。
�、陣�(guó)際營(yíng)銷綜合環(huán)境的差異性
環(huán)境因素對(duì)企業(yè)的組織選擇也有很大影響。國(guó)際營(yíng)銷組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，必然受到外界因素的影響。由于企業(yè)的各個(gè)職能部門直接與外界環(huán)境發(fā)生作用，組織機(jī)構(gòu)一方面是要與國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)，另一方面是要與企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品、技術(shù)、資源等條件相適應(yīng)。
�、肴肆Y源（合適的營(yíng)銷經(jīng)理）
人力是一種資源，因此企業(yè)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷，合格的營(yíng)銷經(jīng)理是其最重要的資源之一。人力資源（營(yíng)銷經(jīng)理）的充分及營(yíng)銷經(jīng)理的合格與否及數(shù)量是否足夠，對(duì)選擇組織機(jī)構(gòu)也很重要。
最后需要特別指出的是國(guó)際營(yíng)銷機(jī)構(gòu)是在動(dòng)態(tài)的國(guó)際環(huán)境中運(yùn)行的，這個(gè)動(dòng)態(tài)即表示著環(huán)境是在不斷的變化的。因此，國(guó)際營(yíng)銷組織形式必須在動(dòng)態(tài)的環(huán)境變化中進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和選擇。
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球一體化的加快，我國(guó)企業(yè)與世界交往越來越多，而我國(guó)的國(guó)際營(yíng)銷水平層次較低，研究國(guó)際營(yíng)銷組織的發(fā)展及其規(guī)律對(duì)提高我國(guó)企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷水平及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。
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