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油田單位人力資源存在問題分析管理論文
摘要:進入21世紀以來,人力資源管理的重要性愈加凸顯,處于國家所有大型產業(yè)主導者地位的國營企業(yè),在人才競爭中卻越來越有大步落后的趨勢,究其原因,值得我們深思。
關鍵詞:油田企業(yè) 人力資源管理 激勵機制
就油田企業(yè)現狀分析歸納起來,問題主要有以下幾點:第一,由于國家所有的制度下,企業(yè)產權名存實虛。大多數經營者由行政任命,缺乏職業(yè)經營者的理性,對改善企業(yè)經營的理念、措施被動接受,行動遲緩。第二,企業(yè)行為政府化嚴重,潛意識中的一些企業(yè)行為不是以市場導向為重,而是政治氣氛過于濃厚。第三,領導更換頻繁,導致企業(yè)行為明顯短期化,只重眼前利益,缺乏支持戰(zhàn)略實現的長期人力資源規(guī)劃。第四,領導者本身的素質和管理水準亟待提高。第五,企業(yè)文化建設范圍狹窄,內容陳舊,對員工的凝聚力較弱,無法激發(fā)起企業(yè)優(yōu)秀人才進一步開拓創(chuàng)新的積極性。
那么,在目前的狀況下,油田的人力資源工作該如何進一步發(fā)展呢?還具有什么優(yōu)勢可以進一步挖掘利用呢?與不少民營企業(yè)相比,國有企業(yè)并沒有完全失去優(yōu)勢。例如:人才基礎較好,職工素質較高;有規(guī)范的制度運作傳統(tǒng)等。我們的一些好經驗、好做法已經證明,只要有改進工作的動機,充分利用現有的優(yōu)勢,人力資源工作可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。
首先,先激活。油田不是沒有人才,而是無法完全人盡其才。海爾總裁張瑞敏提出著名的“休克魚”理論,就是要施加巨大的外在壓力,把“休克”的人才“打醒”,促成大多數壓迫極少數的組織氛圍,實在不醒的,則堅決淘汰。
第二,再激動。大刀闊斧地改革現有的薪酬制度,真正建立與業(yè)績緊密聯系的薪酬體系,使激活了的員工既有壓力,又有外部推動力,不斷改進和提高績效。
第三,外激勵。從物質、精神兩個方面入手,對員工形成牽引力。物質即合理的管理和報酬體系;精神即企業(yè)文化建設,以遠景目標吸引員工,以核心價值觀培養(yǎng)員工的認同感。
第四,內激勵。從根本上尊重、信任員工,使企業(yè)真正建立起學習型組織,來達到對員工內在驅動和持續(xù)激活的目的。
以上四點中,如何建立行之有效的激勵機制是企業(yè)發(fā)展最關鍵的因素,只有這樣才能正確地引導職工工作,使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
首先,物質激勵和精神激勵相結合
物質激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內部使用的非常普遍的一種激勵模式。主要表現形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、福利等;負激勵,如罰款等。所以,有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的并未達到。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行折中的原則,極大地打擊了職工的積極性,不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。事實上只有把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面:
創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。只有當企業(yè)文化真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。
制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則,要在廣泛征求職工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度,嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來,激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能。
多種激勵機制的綜合運用�？筛鶕䥺挝坏奶攸c而采用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性;其次可以運用參與激勵,通過參與,形成職工對企業(yè)歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
其次,多跑道、多層次激勵機制的建立和實施
聯想集團多層次激勵機制的實施是其創(chuàng)造奇跡的一個秘方:那就是多一點空間、多一點辦法,根據企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員的工資和獎金比他們的上司還高許多,這樣他們就把所有的精力和才華都投入到本職工作中去,從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。其次是要想辦法了解員工需要的是什么,合理與否;現在可以滿足的和還是今后努力才能做到的。總之聯想所采取的激勵手段是靈活多樣的,是根據不同的工作、不同的人,不同的情況制定出不同的制度,而不是一種制度從一而終。
最后,充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作極性,而影響工作積極性的主要因素有:工作性質、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境,這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序也不同。企業(yè)要根據不同的類型和特點制定激勵制度,在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如在年齡方面,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求比較高,而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有高學歷的人一般更注重自我價值的實現,雖包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等;學歷較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。
總之,無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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