企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

　　在平平淡淡的日常中，大家都寫過論文吧，論文對于所有教育工作者，對于人類整體認識的提高有著重要的意義。那么你有了解過論文嗎？下面是小編為大家收集的企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文1

　　一、當(dāng)前企業(yè)薪酬管理存在的問題

　　目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統(tǒng)中，所采用的激勵手段基本上都是物質(zhì)報酬，缺乏非物質(zhì)報酬。在企業(yè)中，非物質(zhì)報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業(yè)活動等等，這些非物質(zhì)報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質(zhì)報酬手段的重要性認識不足，導(dǎo)致忽略了這種手段的應(yīng)用，給企業(yè)的經(jīng)營和人才方面都帶來了一定的損失。

　　二、設(shè)計戰(zhàn)略性薪酬管理體系的意義

　�。ㄒ唬┘ぐl(fā)出企業(yè)人才的工作潛能

　　國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據(jù)企業(yè)實際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點，而且根據(jù)體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　（二）是適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化的需要

　　企業(yè)在對生產(chǎn)經(jīng)營進行管理的過程中，會受到很多外部環(huán)境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應(yīng)的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關(guān)政策的調(diào)整同樣會使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，從而影響到根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進行及時的調(diào)整。

　　（三）促進企業(yè)深化改革

　　企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進行改革。企業(yè)改革實際上就是對企業(yè)各項資源進行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進企業(yè)實現(xiàn)深化改革，進而促進企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

　　三、企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計

　　（一）設(shè)計原則

　　在進行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計時，要堅持八大原則：一，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，這一原則是指在進行設(shè)計時要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在設(shè)計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權(quán)重；二，經(jīng)濟性原則，在設(shè)計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點及經(jīng)濟能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會有盈余，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展；三，體現(xiàn)員工價值原則，在設(shè)計的過程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價值，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設(shè)計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設(shè)計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設(shè)計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現(xiàn)雙贏，就需要在設(shè)計薪酬管理體系時，讓員工參與進來，保證設(shè)計出來的體系企業(yè)和員工都滿意。

　�。ǘ�）薪酬戰(zhàn)略的制定

　　所謂薪酬戰(zhàn)略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設(shè)計薪酬戰(zhàn)略時，會受到宏觀經(jīng)濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應(yīng)，而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng)。

　�。ㄈ�）薪酬策略的選擇

　　薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結(jié)構(gòu)策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據(jù)同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r。

　�。ㄋ模┬匠昴Ｊ降拇_定

　　薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎(chǔ)，一種是以人為基礎(chǔ)，在確定具體的`薪酬模式時，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時，要根據(jù)自身的情況來確定具體的組合方式。

　�。ㄎ澹┬匠杲Y(jié)構(gòu)的設(shè)計

　　這個步驟是整個設(shè)計的核心工作，因此在設(shè)計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數(shù)量、確定點數(shù)變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數(shù)以及市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來，并進行相應(yīng)的調(diào)整，最后，建立完善的薪酬結(jié)構(gòu)。

　�。�六）薪酬系統(tǒng)的管理

　　在對薪酬系統(tǒng)進行管理時，主要包含兩大方面的內(nèi)容：一是建立并完善適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng)；二是薪酬系統(tǒng)實施過程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進行調(diào)整的，因此在進行薪酬系統(tǒng)管理時，還要堅持動態(tài)性管理。

　　四、結(jié)論

　　企業(yè)在經(jīng)營過程中，實施戰(zhàn)略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機的結(jié)合起來，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實現(xiàn)共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設(shè)計戰(zhàn)略性薪酬管理體系時，一定要具備動態(tài)性，以能適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略，促進企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文2

　　建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關(guān)鍵，為了促進施工企業(yè)進入到戰(zhàn)略成本管理時代，那么首先就必須對傳統(tǒng)的成本管理模式進行科學(xué)合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現(xiàn)建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價值鏈、戰(zhàn)略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。

　　1建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的概述

　　隨著近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質(zhì)量，施工安全、施工周期、施工技術(shù)等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業(yè)未來的發(fā)展，并也成為了客戶重點關(guān)注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學(xué)性與規(guī)范性。而通過對企業(yè)戰(zhàn)略層面的`成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場中立足。

　　2戰(zhàn)略性的成本管理內(nèi)涵

　　通過實施戰(zhàn)略性決策對建筑施工企業(yè)成本進行管理，是實現(xiàn)成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰(zhàn)略成本管理時，其核心價值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。

　　3管理措施

　　建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰(zhàn)略成本管理的基本框架。

　　3.1價值鏈分析

　　企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)注重價值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場競爭的優(yōu)勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯(lián)系構(gòu)想、資源、供應(yīng)商和顧客的流程之間的關(guān)系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創(chuàng)造價值的過程，其主要是取決于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動偏向于哪一個方向。如當(dāng)管理人員把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現(xiàn)成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業(yè)生產(chǎn)重要階段做實質(zhì)性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關(guān)系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場的實力。

　　3.2戰(zhàn)略定位分析

　　企業(yè)中的戰(zhàn)略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發(fā)展與生產(chǎn)。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進行實踐調(diào)查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應(yīng)進入的行業(yè)。其次，通過對企業(yè)市場進行分析，使其定位企業(yè)應(yīng)立足的市場。另外，通過對產(chǎn)品維進行分析，可定位出企業(yè)適合開發(fā)的產(chǎn)品。最后，通過競爭的戰(zhàn)略來保障企業(yè)在市場或產(chǎn)品中打下堅實的基礎(chǔ)，進而才可有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟利潤。

　　在建筑施工企業(yè)施工之前，對實施的產(chǎn)品進行科學(xué)合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰(zhàn)略。而在建筑施工企業(yè)總體戰(zhàn)略實施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進行科學(xué)合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰(zhàn)略。其次，在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，管理人員必須結(jié)合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有一定的實質(zhì)性。另外，在確保質(zhì)量的前提下通過把建筑工程技術(shù)、設(shè)計、管理、售后服務(wù)等諸多領(lǐng)域的成本降低，促使生產(chǎn)成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業(yè)的內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

　　3.3成本動因分析

　　由于各個企業(yè)之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業(yè)生產(chǎn)活動開始之前，相關(guān)人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質(zhì)量，管理人員必須了解生產(chǎn)過程造成的成本動因，而對于企業(yè)成本動因又分為結(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因兩種，結(jié)構(gòu)性的成本動因主要是決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，而執(zhí)行性成本動因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。

　　在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動因主要體現(xiàn)于人本管理與技術(shù)創(chuàng)新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責(zé)任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新技術(shù)，也是降低成本的關(guān)鍵。與此同時，技術(shù)創(chuàng)新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。

　　4結(jié)語

　　綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟利潤。以上通過對建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文3

　　成功的企業(yè)離不開獨特的競爭優(yōu)勢,而戰(zhàn)略管理對企業(yè)的競爭憂勢的形成至關(guān)重要在企業(yè)戰(zhàn)略中包括許多關(guān)鍵的因素，既有財務(wù)性的指標(biāo)，比如成本和利潤等，也有非財務(wù)性指標(biāo)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量等,而成本管理起著重要的作用通過成本管理可以及時準(zhǔn)確地確認計量分析和報告許多關(guān)鍵信息，為管理者實施成功的戰(zhàn)略提供重要的依據(jù)上個世紀(jì)90年代以來,世界石化工業(yè)的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經(jīng)濟效益，已成為國外各大石化公司孜孜以求的目標(biāo)，大力推行“低成本戰(zhàn)略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開發(fā)企業(yè)面對國際原油價格的起伏跌宕,對原油的開采成本也越來越重視由于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是反映企業(yè)管理水平的一個綜合指標(biāo),是企業(yè)中各種因素共同作用的結(jié)果，所以成本的降低要涉及到企業(yè)的各個方面石油開發(fā)企業(yè)在實施低成本戰(zhàn)略的過程中，不但要從技術(shù)工藝方面采取措施,還要對石油企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念管理體制等進行重新審視，用正確的思想來指導(dǎo)低成本戰(zhàn)略的實施。

　　一、油田開發(fā)企業(yè)成木管理現(xiàn)狀

　　目標(biāo)成本管理是勝利油田在近些年實行的，主要是建立目標(biāo)責(zé)任體系,加大控制成本力度首先是分解成本指標(biāo),按照“倒推法”來確定目標(biāo)成本；然^是根據(jù)總成本目標(biāo)來進行分解，明確各級行政一把手為成本管理的第一負責(zé)人,并且層層分解指標(biāo),層層明確成本目標(biāo),落實成本責(zé)任,做到層層有指標(biāo),人人肩上有責(zé)任在實踐中，將單位和個人的利益與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，實行工資總額同增利減虧扭虧和產(chǎn)量指標(biāo)雙向考核的收入分配辦法在實際行中行獎懲兌現(xiàn)的辦法，以此調(diào)動職工的積t及性，努力降低成本提高效益。

　　二、油田開發(fā)企業(yè)成木管理存在的困難

　　目前油田面臨的困難主要有以下幾個方面：一是勝利油田是老油田，隨著老油田開發(fā)難度的不斷加深，穩(wěn)產(chǎn)的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來彌補自然遞減,維持目前產(chǎn)量盡管近年來油田企業(yè)積極推行目標(biāo)成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由于生產(chǎn)開發(fā)條件復(fù)雜,投入工作量增加，造成綜合經(jīng)濟效益增長主要依托在油價上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業(yè)長期競爭能力的增強二是投入與產(chǎn)出的矛盾突出由于資金短缺,成本居高不下,制約了油田開發(fā)企業(yè)的發(fā)展,一定程度上造成油田設(shè)施老化，這些因資金緊張而導(dǎo)致的欠賬問題,對油田生產(chǎn)造成很大的威脅三是多數(shù)開發(fā)企業(yè)的成本管理過多地集中在成本核算上目前企業(yè)的要素成本管理部門成本管理普遍與企業(yè)整體&本管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃四是企業(yè)的成本管理中缺乏經(jīng)濟與技術(shù)的有機結(jié)合,存在重上產(chǎn)輕管理的問題一般油田企業(yè)技術(shù)人員更多地考慮技術(shù)上的可行性,對于纟i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產(chǎn)效率,但卻忽略了企業(yè)的效益而企業(yè)的財務(wù)人員大多又不太精通生產(chǎn)的特點，無法很好&配合技術(shù)人員完善生產(chǎn)成本控制，往往編制的成本預(yù)算和控制計劃脫離生產(chǎn)實際而無法執(zhí)行。

　　可見開發(fā)企業(yè)現(xiàn)行的成未管理已經(jīng)不能完全滿足新的管理環(huán)境下企業(yè)對成本信息的需求"為此,運用先進的戰(zhàn)略成本管理理論與方法來指導(dǎo)油田企業(yè)的成本管理變革，提高油田企業(yè)成本管理水平和競爭力，已經(jīng)是當(dāng)前較為迫切的任務(wù)。

　　三、戰(zhàn)略成木管理概述

　　1.戰(zhàn)略成本管理的理論

　　對于戰(zhàn)略成本的研究國外學(xué)者從世紀(jì)80年代已開始,其研究的出發(fā)點是成本管理系統(tǒng)如f可為新興的企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù),其目的在于通過對成本管理視野和方法的拓寬來提供對戰(zhàn)略決策有用的成本信息，如價值鏈分析戰(zhàn)略定位分析成本動因分析等。

　　2.戰(zhàn)略成本管理的分析工具

　　戰(zhàn)略管理的分析框架中與成本因素緊密相關(guān)的分析工具主要有價值鏈分析戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析

　　(1)價值鏈分析'價值鏈可劃分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企

　　業(yè)外部價值鏈傳統(tǒng)的成本管理關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè):成本消耗的合理性,其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，而且將重點放在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)它實質(zhì)上采用了“增加價值”這一觀念,而不是競爭優(yōu)勢觀念從戰(zhàn)略成本管理的角度，更注重通過價值鏈的分析從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息「企業(yè)價值鏈分析的一個基本的重要的發(fā)現(xiàn)是，一個企業(yè)A競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度

　　(2)戰(zhàn)略定位分析價值鏈的分析為企ilk戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題只有通過戰(zhàn)略定位分析,確定出企業(yè)的戰(zhàn)略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰(zhàn)略而進行功能展開與創(chuàng)新,這也是戰(zhàn)略成本管理對傳統(tǒng)成本管理的超越戰(zhàn)略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環(huán)境分析的pes了法和內(nèi)外環(huán)境綜合分析的swcxr法。

　　成本動因分析成本動因是指企業(yè)旁本發(fā)生的任何因素,也就是成本的驅(qū)d因素在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定資應(yīng)該采取的成本管理戰(zhàn)略,但是為了進一步明確成本管理的重點,還需要找出企業(yè)成本的'驅(qū)動因素，以便對癥下藥,將成本控制在目標(biāo)以內(nèi)，以保證成本管理戰(zhàn)略的有效性,促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而成本動因分析怡好可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一需求，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業(yè)應(yīng)該采取什么方法來控制這些因素，以便更好地為戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)服務(wù),實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

　　四、油田開發(fā)企業(yè)推行戰(zhàn)略成木管理的難點

　　戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來,尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑戰(zhàn)略成本管理在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)成本管理的特征:一是戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，具有外向性特征；二是戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的形成,具有競爭性的特征；三是戰(zhàn)略成本管理重視成本信息提供的戰(zhàn)略性需求，具有信息多樣性和全面性的特征泗是戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)生命周期的階段變化，具有動態(tài)系統(tǒng)特征；五是戰(zhàn)略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個性化特征。

　　可見戰(zhàn)略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區(qū)別推行戰(zhàn)略成本管理面臨以下三個方面的難題：—是由于戰(zhàn)略成本管理是從國外引進，目前國內(nèi)的理論研究還局限于對國外情況的翻譯介紹，沒有結(jié)合我國實際情況,總結(jié)出適合我國企業(yè)的方法體系，而且在基礎(chǔ)教育方面,缺乏統(tǒng)一性,通俗實用的資料少，企業(yè)相關(guān)人員學(xué)習(xí)掌握難度大r二是缺乏七實際經(jīng)驗的總結(jié)和推廣隨著戰(zhàn)略成本管理理i侖的導(dǎo)入，國內(nèi)有的企業(yè)開展了小范圍的應(yīng)用，但對這些理論與實際相結(jié)合的成功經(jīng)驗，還未及時總結(jié)，難以推廣應(yīng)用從實踐中看，真正自覺運用戰(zhàn)略成本理論來為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)的也仍是寥寥無幾。三是實施戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)人才短缺。

　　綜合以上原因，油田企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理還需要一段時間來做好基礎(chǔ)工作,但同時也說明油田企業(yè)如果推行戰(zhàn)略成本管理來完善成本管理體系降低企業(yè)的經(jīng)營成本將有巨大的潛力可挖。

　　五、全面進行戰(zhàn)略成木管理的應(yīng)對措施

　　勝利油田開發(fā)企業(yè)要全面推行戰(zhàn)略成本管理,應(yīng)做好以下幾方面的工作：一是要樹立效益意識,更新成本觀念,培育積極的成本文化企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理,領(lǐng)導(dǎo)和員工應(yīng)有較強的成本意識，自覺地為戰(zhàn)略管理的目標(biāo)作出貢獻只有樹立起人人關(guān)心成本的意識,企業(yè)獲得競爭憂勢的戰(zhàn)略目標(biāo)才能有更大的保障二是要改進企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，獲得戰(zhàn)略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業(yè)務(wù)從財務(wù)部門分離出來，成立專門的成本管理中心，由總經(jīng)理或總會計師直接領(lǐng)導(dǎo),專門負責(zé)制定企業(yè)的成本規(guī)劃成本戰(zhàn)略成本政策,直接參與企業(yè)的重要決策同時,還應(yīng)k突破現(xiàn)#成本管理人員全是會計人員的局面,引進成本工程師預(yù)算工程師等專業(yè)人員，以滿足全面執(zhí)行成本管理職能的知識和技術(shù)要求。

　　六、對應(yīng)用戰(zhàn)略成木管理工具的建議

　　勝利油田開發(fā)企業(yè)推行戰(zhàn)略成本管理要想獲得良好的效果，最為關(guān)鍵的應(yīng)該是如何應(yīng)用好價值鏈分析戰(zhàn)略定位分析和戰(zhàn)略成本動因分析這三種戰(zhàn)略成本管理的重要工具對此，建議油田企業(yè)在以下幾個方面做出相應(yīng)的努力首#是應(yīng)充分重視戰(zhàn)略價值鏈分析法的應(yīng)用一方面油田開發(fā)企業(yè)應(yīng)該重視對同行競爭對手的價值鏈分析，明確自身的成本優(yōu)勢和成本劣勢,做到取人之長，補己之短.另一方面開發(fā)企業(yè)還必須加強對自身價值鏈的分析,并將#析結(jié)果與生產(chǎn)現(xiàn)場管理緊密結(jié)合，千方百計地消除無效工作量，在不影響企業(yè)競爭力的前提下降低成本其次是要進行有效的戰(zhàn)略定位分析對于不同的經(jīng)營環(huán)境,企業(yè)應(yīng)適當(dāng)選擇不同的基本競爭戰(zhàn)略，以便獲得持久的競爭憂勢f在進行戰(zhàn)略定位分析時,油田開發(fā)企業(yè)從行業(yè)的分析中應(yīng)該明確自身選擇的是石油產(chǎn)業(yè)，是一個高風(fēng)險高投入高技術(shù)的行業(yè)，企業(yè)的管理定位中必須把創(chuàng)新和低成本發(fā)展緊密結(jié)合戰(zhàn)略定位確定了，下一多就是具體的戰(zhàn)略展開，這與企業(yè)的日常管理緊密相關(guān)，從成本管理的角度分析，基本要求應(yīng)該包括科學(xué)決策彈性預(yù)算責(zé)任控制精細核算和全面考評第三是強化戰(zhàn)略成本動因分析勝和油田開發(fā)企業(yè)以往實的目標(biāo)責(zé)任成本管理為主的成本管理活動，基本的管理對象是與原油產(chǎn)量相聯(lián)系的生產(chǎn)業(yè)務(wù)量和實物資產(chǎn)數(shù)量等具體的成本動因這在戰(zhàn)略成本管理框架下僅僅體現(xiàn)了戰(zhàn)術(shù)性的成本動因，是影響某一特定項目或某一時期的微觀動因為有力保障企業(yè)低成本戰(zhàn)略的實施，油田開發(fā)企業(yè)還應(yīng)著手分析戰(zhàn)略層面的成本動因，比如結(jié)構(gòu)性成本動因中的業(yè)務(wù)范圍規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)水平等，執(zhí)行性成本動因中的員工對企業(yè)的向心力￥業(yè)內(nèi)部聯(lián)系以及供應(yīng)商管理等這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間，而且一經(jīng)確定往往很難變動，對企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠的結(jié)構(gòu)性成本動因往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，卻構(gòu)成了以后k產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本,在管理中應(yīng)該與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,而執(zhí)行性的成本動因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產(chǎn)技術(shù)水平和提高管理水平的積極性越強，企業(yè)的成本越低這與結(jié)構(gòu)性成本動因有本質(zhì)的差別但這些成本動因因企i而異,企業(yè)可以嘗試從培育企業(yè)成未文化的角度來探索管理好執(zhí)行性的成本動因。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文4

　　本文在闡述價值鏈和戰(zhàn)略成本管理的基本概念基礎(chǔ)上，分析指出價值鏈應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價值鏈進行分類與分析，以便進一步提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術(shù)上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強自身的實力，充分利用勞動力成本優(yōu)勢，爭取市場競爭中的成本領(lǐng)先地位，不斷擴大銷售，搶占市場份額。

　　但傳統(tǒng)的成本管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)過程中的各種活動進行價值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理逐步成為現(xiàn)代管理者進行成本管理的一個重要方式。

　　一、基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)涵。

　　價值鏈?zhǔn)?985年由美國學(xué)者克爾·波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來的。波特認為，每一個企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業(yè)的內(nèi)部活動，又包括企業(yè)的外部活動。具體包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰(zhàn)略成本管理是1981年英國學(xué)者西蒙首先提出，開始從戰(zhàn)略的角度對成本的形成與控制進行研究，從而進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰(zhàn)略的高度，管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售、顧客服務(wù)等一系列作業(yè)活動有關(guān)的準(zhǔn)確且與決策相關(guān)的成本信息，并進行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。價值鏈理論和戰(zhàn)略成本管理理論都是為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的新的管理系統(tǒng)，其本質(zhì)都是通過戰(zhàn)略的制定與實施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　基于價值鏈的成本管理是一種在傳統(tǒng)價值鏈思想的基礎(chǔ)上，以企業(yè)價值增值最大化為導(dǎo)向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創(chuàng)新，主要以價值鏈分析和戰(zhàn)略成本管理為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以構(gòu)建和優(yōu)化價值鏈，降低價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業(yè)價值鏈分析。

　　二、基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的原則。

　　成本管理原則是對成本管理活動規(guī)律的概括，反過來又成為指導(dǎo)成本管理活動的指南。為了更好地達到基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)，企業(yè)在進行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：

　　（一）協(xié)調(diào)優(yōu)化原則。

　　價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)優(yōu)化，遵循強強聯(lián)合的原則，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效。企業(yè)進行成本管理不能只關(guān)注價值鏈的采購、生產(chǎn)、銷售、售后的某一具體環(huán)節(jié)，而要從價值鏈整體出發(fā)，對整個價值鏈的相關(guān)各企業(yè)進行系統(tǒng)分析和控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)成員的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性，建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，使整個價值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。

　　（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。

　　價值鏈的構(gòu)建應(yīng)從戰(zhàn)略成本管理的角度考慮，要體現(xiàn)價值鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和預(yù)見性，價值鏈系統(tǒng)發(fā)展要和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在既定的戰(zhàn)略定位下尋求持續(xù)的成本降低、企業(yè)價值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。

　　（三）創(chuàng)新性原則。

　　在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進行大膽地創(chuàng)新和改造。堅持創(chuàng)新在企業(yè)總體目標(biāo)指導(dǎo)下進行，并與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；要綜合運用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關(guān)聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價值鏈整體優(yōu)勢。

　�。ㄋ模╊櫩托枨笤瓌t。

　　價值鏈的內(nèi)在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業(yè)的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務(wù)都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。

　　三、戰(zhàn)略成本管理的價值鏈分析方法。

　　價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動中成本收益的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值活動的改進。價值鏈分析作為一種戰(zhàn)略分析工具，對戰(zhàn)略成本管理提出了新的思路，戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)就是要通過成本信息的收集與分析為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境；而價值鏈分析可以從多方面發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進，以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。具體來講，價值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部、競爭對手以及整個行業(yè)三個方面進行分析：

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)內(nèi)部價值鏈分析。

　　企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，構(gòu)成相互依存和聯(lián)系的一個系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的在于通過識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價值進行戰(zhàn)略管理，從而構(gòu)建或重構(gòu)支持企業(yè)良性價值鏈，解決降低企業(yè)內(nèi)部成本問題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　（二）行業(yè)價值鏈分析。

　　產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)侵敢粋�產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費所形成的一系列不同作業(yè)的結(jié)合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，更重要的是企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及它們彼此之間的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)突破其自身價值鏈分析的局限，應(yīng)將價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略高度分析企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰(zhàn)略行動建立同供應(yīng)商和顧客的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實現(xiàn)雙贏的目的。

　　（三）競爭對手價值鏈分析。

　　競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰(zhàn)略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應(yīng)對競爭手價值鏈的調(diào)查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎(chǔ)上，測算出競爭對手的成本構(gòu)成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)不同的戰(zhàn)略，確定成本目標(biāo)和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。

　　四、價值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用。

　　價值鏈分析在我國的應(yīng)用并不廣泛，企業(yè)長期以來只是單純地分析生產(chǎn)部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，建立以價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強的現(xiàn)實意義。具體來說，可以通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析；行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續(xù)降低。

　�。ㄒ唬┻\用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈。

　　企業(yè)內(nèi)部的價值鏈?zhǔn)怯扇羟Мa(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價值鏈。而企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化正是通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和成本的持續(xù)降低。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化具體來說有四大步驟。

　　一是確定企業(yè)價值鏈。企業(yè)通過對自身價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)全面分析，優(yōu)選、整合價值鏈。當(dāng)內(nèi)部單元價值鏈具有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包等形式，將企的`價值鏈轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。

　　二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴(yán)格區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎(chǔ)上，減少或去除非增值作業(yè)，確認企業(yè)待優(yōu)化的價值鏈。

　　三是業(yè)務(wù)流程再造。要打破企業(yè)部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程的各個步驟根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現(xiàn)最優(yōu)化，獲得顯著的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。

　�。ǘ�）運用行業(yè)價值鏈分析增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　行業(yè)價值鏈?zhǔn)侵改骋恍袠I(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費形成的一系列不同價值作業(yè)的結(jié)合。任何一個企業(yè)都處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個節(jié)點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)突破其自身價值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度對供應(yīng)商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系進行分析，進一步降低成本或調(diào)整本企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍。發(fā)現(xiàn)與上下游之間不必要的成本環(huán)節(jié)，從而采取戰(zhàn)略行動，建立同供應(yīng)商和購買商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，實現(xiàn)雙贏的目的。

　　競爭對手價值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進行分析，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關(guān)系，為降低成本提供的良好機會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價值鏈的構(gòu)建既可以在擁有不同價值活動的企業(yè)縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值動的企業(yè)競爭對手之間進行，可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使每個企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優(yōu)勢。

　�。ㄈ�）運用競爭對手價值鏈分析創(chuàng)造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。

　　受企業(yè)經(jīng)營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價值鏈環(huán)節(jié)，有的跨越價值鏈的幾個環(huán)節(jié)。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動，消除劣勢，創(chuàng)造優(yōu)勢。但是在現(xiàn)實經(jīng)濟環(huán)境中，行業(yè)競爭對手數(shù)目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。

　　因此在進行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、價值鏈以及所在的價值系統(tǒng)；其次，進行有關(guān)信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業(yè)，確定重點環(huán)節(jié)；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關(guān)內(nèi)容進行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結(jié)合分析結(jié)果確定揚長避短的戰(zhàn)略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎(chǔ)，對企業(yè)戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，不斷改善本企業(yè)的價值鏈和相應(yīng)的競爭地位。

　　價值鏈分析作為一種有效的戰(zhàn)略成本管理工具，可以彌補傳統(tǒng)成本管理的不足，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供全面、準(zhǔn)確、有效的成本信息。通過價值鏈分析，可以優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文5

　　一、績效管理、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略績效管理

　　績效考核起源于英國，從“計劃、目標(biāo)管理”衍生而來，對近現(xiàn)代企業(yè)管理產(chǎn)生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績效集中、無法真實反映員工行為對業(yè)績的貢獻等弊端。進而促生了戰(zhàn)略管理的發(fā)展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”。戰(zhàn)略管理的由此得到廣泛應(yīng)用。但往往企業(yè)家及其團隊精心研究策劃了其戰(zhàn)略和規(guī)劃，卻仍未獲得預(yù)期的業(yè)績。管理大師彼得德魯克曾說“管理是一門實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果”。戰(zhàn)略的失敗通常是因為戰(zhàn)略和目標(biāo)沒有得到精準(zhǔn)的監(jiān)控和執(zhí)行。戰(zhàn)略管理與績效考核如支撐企業(yè)前行的兩條腿，任何一方的缺失都將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的停滯和潰敗。而兩者的有機結(jié)合能夠提升企業(yè)的協(xié)同力、而實現(xiàn)這一結(jié)合的有效手段和衡量工具就是戰(zhàn)略績效管理。戰(zhàn)略績效管理是指在組織整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思維管理組織績效，創(chuàng)造以組織績效為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，最終實現(xiàn)組織價值的最大化。戰(zhàn)略績效管理包含兩方面的工作：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的戰(zhàn)略分解制度和績效管理制度，引領(lǐng)各項經(jīng)營工作圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開；二是依據(jù)業(yè)績管理制度的周期績效評價，平衡企業(yè)內(nèi)部資源配置，優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略績效管理是一種全新的管理體系，其價值在于突破原有以行為、短期結(jié)果、個體業(yè)績?yōu)橹行牡目冃Ч芾恚�增加對長期業(yè)績和組織能力發(fā)展的衡量，形成以組織業(yè)績?yōu)楹诵牡娜�面績效管理。從而提升企業(yè)的執(zhí)行力和控制力，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大。

　　二、戰(zhàn)略績效管理的常用工具

　　目標(biāo)管理、KPI管理以及平衡計分卡管理、流程管理工具都是能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略管理與績效考核結(jié)合的有效工一具。同時各方法之間的關(guān)系并不是涇渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互為補充的。目標(biāo)管理是簡單的通過管理者與執(zhí)行者共同制定目標(biāo)及目標(biāo)計劃，來促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理方法。其優(yōu)勢在于易于掌握，目標(biāo)和績效考核結(jié)果明確，其缺陷在于無法對不同的目標(biāo)設(shè)立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略集中性不強。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)，它把對績效的評估精煉為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估準(zhǔn)繩，把員工的`績效與關(guān)鍵指標(biāo)進行關(guān)聯(lián)評估的方法，在一定程度上融合了目標(biāo)管理法的理念。優(yōu)勢在于兼顧了組織績效與個人績效的一致性與協(xié)調(diào)性，考核重點清晰明確；缺點在于KPI的量化法過于機械，并且無法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計分卡(BSC)將戰(zhàn)略描述為財務(wù)、客戶、運營和學(xué)習(xí)與成長四個層面，兼顧了戰(zhàn)略制定的短期與長期性，對于績效指標(biāo)的設(shè)計也給出了詳盡的工具模版，有很強的操作性，而劣勢就在于其管理過程復(fù)雜，對員工素質(zhì)要求高，管理成本較大。近年來流程管理得到了廣泛的推廣和應(yīng)用，流程管理是以職責(zé)劃分、任務(wù)分解、作業(yè)指導(dǎo)來實現(xiàn)業(yè)務(wù)的整合。將流程管理的成果和思想運用在戰(zhàn)略績效管理的指標(biāo)制定，能夠發(fā)揮出事半功倍的效果。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的跨度越大，流程管理對于戰(zhàn)略績效管理的幫助越大。

　　三、如何有效實施戰(zhàn)略績效管理

　　戰(zhàn)略績效管理不僅適用于企業(yè)，同時也適用于政府、高校等非盈利性組織。由于其在組織管理中巨大的作用。目標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理、平衡計分卡、流程管理等工具也在各行各業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。但是理解了戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，運用了戰(zhàn)略績效管理的工具，投入了大量資源，仍未必能獲得成功。因為在實際操作過程中，仍會面臨諸多挑戰(zhàn)。以下逐一探討有效實施戰(zhàn)略績效考核應(yīng)注意的原則：

　　(一)戰(zhàn)略績效管理要循序漸進

　　任何管理工作的推行都是學(xué)習(xí)、運用、創(chuàng)新的過程，戰(zhàn)略績效管理涉及戰(zhàn)略管理、績效管理、流程管理等多重領(lǐng)域，甚至?xí)�引起組織的重大變革。因此在推行一套全新的戰(zhàn)略績效管理體系時更應(yīng)充分考慮企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)文化等接受程度，循序漸進，分階段導(dǎo)入。首先企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)有選擇而不是面面俱到。管理學(xué)者給出了十類戰(zhàn)略特征的表述，如果企業(yè)做出了戰(zhàn)略選擇，就相應(yīng)明確了內(nèi)部競爭力提升的方向，進而績效指標(biāo)就應(yīng)更多的指向這些部門。進而樹立標(biāo)桿部門和標(biāo)桿崗位，沿制度和流程順序在企業(yè)內(nèi)部進行逐步優(yōu)化，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性變革。對于中型企業(yè)建議用2—3年來實現(xiàn)這一過程，避免初期與組織文化、結(jié)構(gòu)沖突導(dǎo)致的管理項目的失敗。

　　(二)管理者的決心與參與

　　企業(yè)中任何工作的順利開展都離不開管理層的決心與參與。唯有高層領(lǐng)導(dǎo)者審慎的決斷公司戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略的制定明確、合理，具備了指導(dǎo)工作的方向性和嚴(yán)肅性，才能避免戰(zhàn)略成為“一紙空談”被束之高閣，從而避免戰(zhàn)略績效工作的流于形式。在執(zhí)行的過程中管理者應(yīng)參與到工作中，與中層人員進行深入的溝通，而并非只參與項目的啟動和總結(jié)工作。中層人員應(yīng)對戰(zhàn)略的制定充分理解，明確自身在公司遠期的發(fā)展中起到作用，理順公司級戰(zhàn)略與職能級戰(zhàn)略的關(guān)系。再此之上，才能對流程相關(guān)部門和一線員工給出合理的工作要求和目標(biāo)。員工了解并理解、認同公司的戰(zhàn)略，就能將具體的工作于戰(zhàn)略聯(lián)系起來，幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略。從而保障戰(zhàn)略績效管理的執(zhí)行力。

　　(三)戰(zhàn)略績效管理職能的強化

　　根據(jù)經(jīng)營理念，不同企業(yè)會將戰(zhàn)略規(guī)劃與績效考核設(shè)定由總裁辦和規(guī)劃、財務(wù)、人力等不同部門負責(zé)。無論戰(zhàn)略績效管理的職責(zé)由什么樣的部門承擔(dān)，都應(yīng)相應(yīng)強化其部門職能，并提升該部門的員工素質(zhì)。因為主管部門應(yīng)起到將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營目標(biāo)、預(yù)測和預(yù)算管理、業(yè)績控制、基于業(yè)務(wù)、資源的經(jīng)營分析、評估和獎懲等重要作用。其職能地位，能夠抑制其在與業(yè)務(wù)部門的博弈中的扯皮現(xiàn)象，從而使其代表的公司管理層意志獲得有效貫徹。同時應(yīng)對相關(guān)人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升相關(guān)人員的素質(zhì)和責(zé)任感，統(tǒng)一溝通語言、提升執(zhí)行力。

　　(四)組織協(xié)同

　　戰(zhàn)略績效管理應(yīng)遵循組織協(xié)同的原則。包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)要保持縱向一致，強調(diào)指標(biāo)的縱向分解、即上下級之間的溝通與協(xié)同，縱向協(xié)同主要涉及到組織架構(gòu)梳理；橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標(biāo)通過流程的橫向分解，強調(diào)指標(biāo)的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同，橫向協(xié)同主要通過戰(zhàn)略目標(biāo)延流程的分解，部門間分歧的解決也主要通過流程的優(yōu)化實現(xiàn)。

　　(五)合理的指標(biāo)結(jié)構(gòu)

　　合理的指標(biāo)結(jié)構(gòu)是指在遵循績效指標(biāo)制定的一般步驟同時，對各種類型指標(biāo)的設(shè)定適合的比例。首先是定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的原則。定量指標(biāo)有易于衡量和考核的優(yōu)點，但并不是所有的工作都適合用定量指標(biāo)來衡量。如企業(yè)文化和品牌價值等無形資產(chǎn)的提升效果，就不易量化，但在設(shè)置定性表述并通過民意調(diào)查、市場問卷等多種形式來衡量和考核，較間接通過工作量指標(biāo)量化更為準(zhǔn)確。其次是戰(zhàn)略導(dǎo)向型指標(biāo)和戰(zhàn)略儲備型指標(biāo)相結(jié)合的原則。在戰(zhàn)略績效管理體系中存在一些在短期內(nèi)不能獲得收益、但是對企業(yè)的長期發(fā)展又具有重要影響的戰(zhàn)略儲備型指標(biāo)。每一個企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理體系中都應(yīng)設(shè)有一定比例的戰(zhàn)略儲備型指標(biāo)，對從事戰(zhàn)略儲備型工作的人員予以重視和激勵。以保證企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性和穩(wěn)定性，再次是個人指標(biāo)和團隊指標(biāo)相結(jié)合的原則。簡單追求將績效指標(biāo)落實到個人會導(dǎo)致績效管理的僵化。團隊目標(biāo)更適用于新開展項目，準(zhǔn)確的團隊定義和團隊目標(biāo)的設(shè)定，可以突破職能的局限，充分激發(fā)個人的潛能，從而讓戰(zhàn)略績效管理體系發(fā)揮出更大的效用。

　　(六)落實責(zé)任機制

　　戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)應(yīng)兼顧管理和發(fā)展兩個主題�！鞍l(fā)展”主題主要體現(xiàn)戰(zhàn)略KPI等績效考核內(nèi)容的設(shè)計，而“管理”的主題則更多通過在績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報環(huán)節(jié)建立并落實責(zé)任機制。責(zé)任機制應(yīng)包含對戰(zhàn)略研究和滾動修訂的機制、業(yè)績周期的回顧機制、偏差的糾錯機制。責(zé)任機制要求建立指標(biāo)考核單位、數(shù)據(jù)核算單位、職能被考核單位，以此保證考核的真實性和執(zhí)行力。如：生產(chǎn)線開工率指標(biāo)，其被考核單位是一線生產(chǎn)工段，考核單位是人資部門，核算單位為生產(chǎn)計劃部門。通過相互獨立、相互制衡的責(zé)任機制，保證績效考核的真實性、準(zhǔn)確性和客觀性。

　　(七)促進人力資源系統(tǒng)的完善

　　戰(zhàn)略績效考核不僅是將戰(zhàn)略分解到現(xiàn)有的崗位和職能。在指標(biāo)制定和分解的同時，也需要影響和優(yōu)化崗位的設(shè)置和職能的劃分。這一點在平衡計分卡工具指導(dǎo)的戰(zhàn)略分解中尤為突出，因為戰(zhàn)略需要做到不僅是根據(jù)組織業(yè)績目標(biāo)制定分解員工崗位業(yè)績目標(biāo)，更是在目標(biāo)的分解過程中逐步完善企業(yè)的內(nèi)建立與完善與組織相適應(yīng)的任職資格系統(tǒng)，并通過描述能力素質(zhì)模型，提升任職系統(tǒng)與戰(zhàn)略的適應(yīng)性。通過績效考核和績效激勵，選拔適合企業(yè)發(fā)展的核心人才。從戰(zhàn)略的角度建立人才梯隊，績效管理的過程中提升組織發(fā)展的人才驅(qū)動力。

　　（八）科學(xué)、公正

　　效評價中、基層領(lǐng)導(dǎo)同時作為考核者與被考核者，對于績效考核的科學(xué)和公正性起到了決定性作用。在中、基層領(lǐng)導(dǎo)日常工作中應(yīng)當(dāng)積極參與到績效考核中去。在指標(biāo)制定階段，闡明戰(zhàn)略為為指標(biāo)的執(zhí)行人指明方向，明確目的，設(shè)立合理的目標(biāo)值；在指標(biāo)的執(zhí)行階段，做好考核的信息積累，以確�？冃Э己说墓�平公正；在指標(biāo)的考核階段，不僅要給出考核的結(jié)果，還要給考核人員以明確的反饋和改進的指導(dǎo)；在績效激勵的階段要避免個人好惡和泛平均主義，確保績效激勵的客觀、有效。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文6

　　本文中擬分析的公司是一家小型食品加工企業(yè)(以下簡稱公司)，地處浙江杭州，成立于20xx年初，主要從事涼拌菜的加工銷售。公司成立至今先后已在各大超市及超市分店設(shè)立銷售網(wǎng)絡(luò)共計18家，年均銷售額約400萬元。公司的消費者主要定位于在杭州生活的來自某一地區(qū)的外地人群。

　　一、公司外部環(huán)境的分析

　　公司的生存和發(fā)展總是依托一定的外部環(huán)境的，公司必須接受“物競天折，適者生存”的規(guī)律，適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展及變化。當(dāng)公司的戰(zhàn)略安排與環(huán)境的發(fā)展變化趨于一致時，公司就容易順利的發(fā)展;而當(dāng)公司的戰(zhàn)略安排與外部環(huán)境背道而行的時候，公司很可能就會陷入危機。因此了解公司所處的外部環(huán)境，根據(jù)外部環(huán)境，制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和特殊環(huán)境，一般環(huán)境是對一定時期內(nèi)所有企業(yè)產(chǎn)生影響的環(huán)境，主要有：經(jīng)濟、政治、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境等。特殊環(huán)境是與具體領(lǐng)域有關(guān)的，直接影響者企業(yè)的生存和發(fā)展的環(huán)境。本文主要從影響企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的特殊外部環(huán)境進行分析。

　　1.競爭者的分析。公司加工的食品是在所設(shè)的銷售點——超市直接設(shè)置柜臺銷售的，新鮮且衛(wèi)生度可見。由于消費者對食品的衛(wèi)生質(zhì)量要求較高，且更希望購買新鮮的食品，因此消費者更傾向于在超市或者專賣店購買這種涼拌菜，對于露天攤點，及生產(chǎn)廠家成批包裝銷售的這類產(chǎn)品，消費者一般很少光顧。因此公司的競爭者主要是超市和專賣店的同業(yè)。

　　2.供應(yīng)商的分析。供應(yīng)商在兩個方面制約者公司的生產(chǎn)經(jīng)營：一方面，供應(yīng)商是否能根據(jù)公司的要求按時按質(zhì)、按量供應(yīng)公司所需要的原材料公司的原材料;另一方面，供應(yīng)商提供貨物時其價格決定了公司的生產(chǎn)成本，影響公司的利潤水平和價格競爭的優(yōu)勢。公司主要原材料是農(nóng)產(chǎn)品，供應(yīng)商主要是農(nóng)產(chǎn)品的批發(fā)商，公司與農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商有長期的供銷合作的關(guān)系，其能保證原材料按要求的供應(yīng)，但是由于公司采購批量并不大，因此其議價能力并不強，公司的原材料成本下降的`空間不大，公司主要依靠降低人力資源的成本。

　　3.客戶分析。公司的客戶主要是個人或者一個消費家庭�？蛻粼谝韵路矫嬗绊懼�公司的經(jīng)營：一方面客戶的總體需求決定行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)的發(fā)展邊際;另一方面，來自不同地區(qū)的客戶，對其產(chǎn)品的偏好不一樣。公司的客戶群定位在來自某一特定區(qū)域的人群。公司主要以在杭州定居的某一外地地區(qū)的偏好的口味為加工食品的調(diào)味依據(jù)。

　　4.產(chǎn)品的潛在進入者的分析。公司的成功會引來很多跟隨者，這些跟隨者可以給這個行業(yè)注入新的生機，促進市場的競爭，同時也給公司帶來了壓力，威脅了公司原本一統(tǒng)江山的市場地位。潛在的進入者進入有以下障礙：

　　4.1食品衛(wèi)生許可制度。任何從事食品加工的公司首先要獲得衛(wèi)生許可，所以對于新成立的公司要進入這個市場，要不選擇一家當(dāng)?shù)氐挠匈Y質(zhì)的食品加工企業(yè)委托加工，要不等待相關(guān)部門的批準(zhǔn)，這樣勢必拖延其進入的時間。而原本就有資質(zhì)的企業(yè)，可以直接轉(zhuǎn)入該領(lǐng)域。

　　4.2獨特的口味差異和深入人心的品牌效應(yīng)。由于公司的產(chǎn)品定位在特定區(qū)域的人群，且公司在創(chuàng)建初期就注重樹立公司健康衛(wèi)生的品牌形象，公司的已經(jīng)獲得了這部分消費者的認同和信賴。

　　5.替代產(chǎn)品的分析。近年來杭州創(chuàng)業(yè)或者工作的公司鎖定的“特定區(qū)域的”外來人群越來越多，且相當(dāng)一步分已經(jīng)定居在此，考慮到特殊人群的特殊口味偏好，其真正可以替代的產(chǎn)品并不多見。

　　二、公司的內(nèi)部環(huán)境的分析

　　公司的市場營銷能力、管理組織、人力資源的分析。公司歷經(jīng)5年的發(fā)展，培育了成熟的銷售渠道，銷售網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)比較密集，大型超市基本已經(jīng)鋪設(shè)了獨立的銷售點。公司力爭在5年的時間里，以杭州為圓點，拓展其周邊一線城市銷售市場。公司的市場開拓的同時，注重產(chǎn)品的質(zhì)量的管理，公司成立至今，未出現(xiàn)食品安全事故，公司的品牌已經(jīng)得到了杭州消費者的認可。由于公司屬于勞動密集型企業(yè)，對公司員工無特殊的技能要求，招聘容易，因此公司沒有對人力資源的管理投入太多經(jīng)歷，造成員工的流動性大，不利于公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營。

　　三、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

　　1.戰(zhàn)略目標(biāo)的定位。根據(jù)上述的分析及對公司發(fā)展趨勢和市場的預(yù)測，我們制定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)如下：

　　1.1加快市場開拓，在更多的本地超市鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，另外分析考察杭州周邊的一線城市的此類市場需求，力爭開拓外地市場，做大做強。

　　1.2在大力開拓市場的基礎(chǔ)上，提高原材料的需求，力爭跳過中間商直接從農(nóng)戶手中購買所需要的農(nóng)產(chǎn)品，降低采購成本。

　　1.3開發(fā)新口味的產(chǎn)品，在原有的基礎(chǔ)上，增加一些近年“特定地區(qū)”新出的涼拌類食品。時時關(guān)注“特定地區(qū)”的飲食偏好，以尋找新的商機。

　　1.4減少支出，控制成本，增加公司的銷售價格的降價空間，以適應(yīng)季節(jié)、經(jīng)濟環(huán)境等各種市場競爭因素的變化。

　　1.5加大銷售人員的考核力度，落實業(yè)績評價政策。鑒于公司人員流動頻繁，公司應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念重視對員工的管理，制定出一系列的相關(guān)獎勵措施，并付諸實施，力爭盡量減少人員的流動。

　　1.6強化公司內(nèi)部控制制度，特別是超市的銷售網(wǎng)點的管理制度。及時與各大超市核對銷售額及銷售量，控制銷售人員以不正常低價或者無償?shù)貙�產(chǎn)品從超市流出。

　　2.總體戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。根據(jù)公司的發(fā)展宗旨和確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司選擇可以競爭的領(lǐng)域;依據(jù)公司在行業(yè)所處的位置水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃中的資源分配方向及其業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置所需資源，使得各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持，相互協(xié)調(diào)。從上述的分析看出，由于公司的規(guī)模不大，但是前景很好，公司總體上應(yīng)采取增長型戰(zhàn)略，抓住市場機會實現(xiàn)快速增長，以便獲得最好的規(guī)模效應(yīng)。同時為了開拓市場，公司必須主動出擊，加速新產(chǎn)品的開發(fā)，加大銷售網(wǎng)點的鋪設(shè)。另外為了保證公司利益不受侵蝕，公司應(yīng)加強內(nèi)部控制。

　　3.企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

　　3.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：通過擴大市場的銷售，以提高原材料的采購量，提高其采購議價能力，力爭降低產(chǎn)品成本。同時公司應(yīng)加強內(nèi)部控制，減少不必要的支出，降低管理成本，增加公司利潤。

　　3.2差異化戰(zhàn)略：公司堅持獨特口味產(chǎn)品的策略，同時開發(fā)符合特定區(qū)域人群的新口味產(chǎn)品，引起消費者對本產(chǎn)品的特殊偏好，從而堅定地穩(wěn)固已有的市場地位。

　　3.3目標(biāo)集中戰(zhàn)略：公司繼續(xù)堅持目標(biāo)集中的戰(zhàn)略，通過鎖定一個特定的消費群體進行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，更好地了解市場和消費者的需求，提供比競爭對手更為有效的商品和服務(wù)。

　　四、結(jié)語

　　本文通過對公司的內(nèi)外環(huán)境的分析研究，運用SWOT分析法分析了公司的威脅與機會、優(yōu)勢與劣勢，提出了公司各層次的戰(zhàn)略方案，同時我們應(yīng)該看到，戰(zhàn)略實施是一個動態(tài)的過程，戰(zhàn)略管理者必須根據(jù)時間、環(huán)境的變化及戰(zhàn)略實施反饋的信息等及時調(diào)整公司的戰(zhàn)略，使公司的戰(zhàn)略能真正指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文7

　　一、研究背景及意義

　�。ㄒ唬┭芯勘尘�

　　隨著經(jīng)濟的高速騰飛和發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理表現(xiàn)出新興的經(jīng)濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長不僅僅由企業(yè)與顧客的關(guān)系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于企業(yè)如何提高戰(zhàn)略成本管理效用。

　�。ǘ�）研究意義

　　建立戰(zhàn)略成本管理理論模型，打破過去的傳統(tǒng)觀念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀層面，更要重視企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展。樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，有利于指導(dǎo)中小企業(yè)建立戰(zhàn)略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰(zhàn)略成本管理手段，合理運用戰(zhàn)略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。

　　二、戰(zhàn)略成本管理的基本特點

　　（一）長期性

　　在中小企業(yè)的管理過程中決策者要用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行企業(yè)的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。

　　（二）全面性

　　戰(zhàn)略成本管理包含了中小企業(yè)生產(chǎn)、開發(fā)、研究、設(shè)計和后續(xù)銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業(yè)成本進行全面化的管理。

　�。ㄈ�）競爭性

　　中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時，穩(wěn)固中小企業(yè)的穩(wěn)定地位，而不只是降低產(chǎn)品成本。戰(zhàn)略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰(zhàn)略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。

　　（四）開放性

　　傳統(tǒng)成本管理注重的`是降低成本，忽略整體效應(yīng)，而戰(zhàn)略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業(yè)縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。

　　三、戰(zhàn)略成本管理引入的必要性

　　（一）增強中小制造企業(yè)市場競爭力

　　全球性競爭的越演愈烈，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)滿足不了現(xiàn)時代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統(tǒng)成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰(zhàn)略成本目標(biāo)，可以給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。

　�。ǘ�）強化戰(zhàn)略意識，做出正確決策

　　傳統(tǒng)的成本管理以降低成本為主要目的，強調(diào)的是節(jié)約。然而當(dāng)企業(yè)將成本節(jié)約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質(zhì)量的下降，進而影響企業(yè)利潤。戰(zhàn)略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。

　�。ㄈ�）豐富和完善中小企業(yè)戰(zhàn)略管理體系

　　戰(zhàn)略管理體系包括制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略，三個階段形成循環(huán)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)建新的發(fā)展機會，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，因而使得企業(yè)戰(zhàn)略管理體系尤為重要。

　�。ㄋ模┘訌娖髽I(yè)管理，提高企業(yè)效益

　　戰(zhàn)略成本管理能夠保障戰(zhàn)略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰(zhàn)略的角度進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關(guān)的外部環(huán)節(jié)，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經(jīng)營業(yè)績.

　　四、中小企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理時出現(xiàn)的問題

　�。ㄒ唬┏杀疽庾R未徹底改變

　　我國大部分中小企業(yè)雖然實施了戰(zhàn)略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導(dǎo)致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統(tǒng)的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。

　�。ǘ�）缺乏相應(yīng)的技術(shù)支持

　　不同于傳統(tǒng)成本管理，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數(shù)據(jù)，企業(yè)需要及時調(diào)整自身使其掌握戰(zhàn)略成本管理所運用的核算方法和技術(shù)。

　　五、企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的完善意見

　�。ㄒ唬┡囵B(yǎng)戰(zhàn)略成本管理意識

　　中小企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，將成本管理與戰(zhàn)略管理有效的結(jié)合起來，使中小企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理觀念轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成本觀念的高度。

　�。ǘ�）優(yōu)化企業(yè)價值鏈

　　價值鏈中并不是每一個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值，而真正能為中小企業(yè)帶來價值的經(jīng)營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。市場瞬息萬變，企業(yè)不可能全程把控每個增值環(huán)節(jié)，因此需要企業(yè)加強與價值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價值鏈，互惠共贏。

　　六、結(jié)語

　　中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經(jīng)濟效益，又能使企業(yè)進行規(guī)范化的管理。經(jīng)濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經(jīng)濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場經(jīng)濟中的地位。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文8

　　從企業(yè)成本管理形成與發(fā)展上看戰(zhàn)略成本管理關(guān)于企業(yè)成本管理的形成和發(fā)展有多種不同的觀點，目前尚未形成統(tǒng)一的認識。這些觀點反映出不同學(xué)者在對成本管理形成與發(fā)展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理（成本會計、成本管理會計）形成和發(fā)展的階段劃分觀點有：（1）按近、現(xiàn)代歷史分期的方法劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現(xiàn)代成本會計三個階段；（2）以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據(jù)劃分為企業(yè)成本的經(jīng)驗管理階段、科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段三個階段；（3）按管理方法的產(chǎn)生和運用的程度劃分為標(biāo)準(zhǔn)成本管理時代、本量利分析和直接成本計算時代、作業(yè)成本計算時代和市場驅(qū)動成本時代；（4）按管理過程中的環(huán)節(jié)劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰(zhàn)略成本管理階段四個階段。

　　對于成本管理形成和發(fā)展的階段劃分，還有一些值得研究的問題。

　　（1）關(guān)于按近、現(xiàn)代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認為是1920-1950年，另一種觀點認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據(jù)是什么？這是需要進一步研究的問題。

　�。�2）關(guān)于早期的成本管理或成本會計。一般認為，早期的成本管理只是事后進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事后相結(jié)合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的內(nèi)容。早期的事前成本管理是管理者依據(jù)經(jīng)驗、事先確定目標(biāo)和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是通過監(jiān)工的監(jiān)控進行的。

　�。�3）關(guān)于以企業(yè)管理理論的`發(fā)展為依據(jù)的劃分。現(xiàn)在有學(xué)者認為在科學(xué)管理階段與現(xiàn)代管理階段之間還有一個近代管理階段（20世紀(jì)40～70年代），在成本管理的科學(xué)管理階段與現(xiàn)代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢？

　�。�4）關(guān)于按管理方法的產(chǎn)生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發(fā)展階段的本質(zhì)特征和基本內(nèi)容。

　　筆者認為，對成本管理形成與發(fā)展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發(fā)展；（2）每一階段形成和發(fā)展的重要標(biāo)志和本質(zhì)特征；（3）事物由低級向高級、由簡單到復(fù)雜、由量變到質(zhì)變、漸進性與飛躍性統(tǒng)一的發(fā)展特征。

　　考慮這三點，可以將企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結(jié)合的階段（19世紀(jì)80年代～20世紀(jì)20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結(jié)合，戰(zhàn)術(shù)管理重于戰(zhàn)略管理的階段（20世紀(jì)20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)管理并重的階段（20世紀(jì)80年代以后）。

　　初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關(guān)于這個階段的成本管理的形成與結(jié)束有兩個重要的標(biāo)志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結(jié)合，戰(zhàn)術(shù)管理重于戰(zhàn)略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復(fù)雜和較為成熟的成本管理，經(jīng)歷了半個世紀(jì)，開始于標(biāo)準(zhǔn)成本法和預(yù)算控制法（1922年麥金西的《預(yù)算控制》一書問世）的產(chǎn)生和應(yīng)用，結(jié)束于成本事前、事中和事后管理相結(jié)合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內(nèi)容。

　　20世紀(jì)20年代受泰羅的科學(xué)管理學(xué)說的影響，在成本管理中開始運用標(biāo)準(zhǔn)成本法和預(yù)算控制法這兩大技術(shù)方法，出現(xiàn)了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學(xué)管理的內(nèi)涵，體現(xiàn)了科學(xué)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、計劃和操作人員工效提高的核心內(nèi)容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文9

　　1.戰(zhàn)略成本管理概念與實現(xiàn)工具

　　1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準(zhǔn)確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的核算更加科學(xué)。

　　1.2戰(zhàn)略成本管理的實現(xiàn)工具。

　　1.2.1成本動因分析。成本動因是企業(yè)成本的驅(qū)動因素，具體可分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因決定企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。該類成本動因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動，構(gòu)成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的約束成本。企業(yè)經(jīng)營者通過對結(jié)構(gòu)性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。執(zhí)行性成本動因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的前提下，對執(zhí)行性成本動因進行分析，有利于優(yōu)化各要素間的`組合，使企業(yè)通過低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。

　　1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業(yè)價值鏈上內(nèi)部和外部的相關(guān)活動進行分析以實現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過價值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價值并提高企業(yè)績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當(dāng)策略以揚長避短，取得成本優(yōu)勢也是價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個重要應(yīng)用。

　　1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的情況下，通過低成本降低產(chǎn)品的銷售價格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)計出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優(yōu)勢。

　　2.戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理比較

　　2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長期性，強調(diào)對各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置，從整體上對成本進行控制。

　　2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較��；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。

　　2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結(jié)合，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　3.戰(zhàn)略成本管理在應(yīng)用中的問題

　　3.1成本管理觀念轉(zhuǎn)變滯后�，F(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會導(dǎo)致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實行。

　　3.2企業(yè)各部門對戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財務(wù)部門負責(zé)，其他部門很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理的片面性。

　　3.3相關(guān)信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財務(wù)部門所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財務(wù)人員無法滿足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結(jié)合，才能提高信息有效性。

　　4.戰(zhàn)略成本管理存在問題的應(yīng)對措施

　　4.1加快成本管理觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)現(xiàn)代管理體系的科學(xué)的成本管理思想，在實施戰(zhàn)略成本管理時要從長遠考慮，追求企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)各部門參與到戰(zhàn)略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價值最大化轉(zhuǎn)變。

　　4.2全面推進戰(zhàn)略成本管理有效實行。企業(yè)各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰(zhàn)略成本管理的認同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本進行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進戰(zhàn)略成本管理的有效實行。

　　4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應(yīng)提升自身的信息技術(shù)水平，為財務(wù)部門提供可靠的技術(shù)支持，使財務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應(yīng)加強信息化管理，比如對相關(guān)人員進行培訓(xùn)，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，提供真正有用的信息。

　　參考文獻：

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　　[2]王簡.傳統(tǒng)成本管理面臨的挑戰(zhàn)——現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理[J].北京工商大學(xué)學(xué)報,20xx(02)

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文10

　　引言

　　隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境下謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼于長遠，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢而做出的總體規(guī)劃，戰(zhàn)略的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存事態(tài)和發(fā)展方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和方式。

　　所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎(chǔ)上，在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領(lǐng)性、長遠性、競爭性、應(yīng)變性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展必須遵循的原則和方針，它應(yīng)根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢的具體情況來制定。它一般包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、人才競爭戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等，企業(yè)戰(zhàn)略一般應(yīng)隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動。

　　沒有企業(yè)戰(zhàn)略，其生命力也是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時代發(fā)展，抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準(zhǔn)確定位，那么企業(yè)就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產(chǎn)。從一定意義上來說，今天的企業(yè)進入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭在相當(dāng)?shù)某潭壬媳憩F(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。

　　一、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理的概念及其作用

　　“戰(zhàn)略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應(yīng)用于復(fù)雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰(zhàn)略一詞被廣泛地應(yīng)用于社會、政治、經(jīng)濟領(lǐng)域�！皯�(zhàn)略”涵蓋的對象涉及國家、某一個行政區(qū)域、一個企業(yè)、一個項目，實際上，“戰(zhàn)略”一詞的詞義已經(jīng)被人們引申了。總的來說，戰(zhàn)略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長遠性、基本性的謀劃。

　�。ㄒ唬�戰(zhàn)略的概念。“戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用這個詞，主要是指對企業(yè)長遠發(fā)展所做的系統(tǒng)性、全局性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展行動四個主要方面的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是制定組織目標(biāo)和為實現(xiàn)這些目標(biāo)所必需的政策或計劃的方式。企業(yè)戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系過程。企業(yè)戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的生存和發(fā)展問題。它關(guān)注組織所從事的所有活動。它的目標(biāo)核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持企業(yè)與環(huán)境的和諧，在社會分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，或系統(tǒng)的、有計劃的培育企業(yè)在某一方面的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

　�。ǘ�）戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

　　其特點是，指導(dǎo)企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進行新一輪戰(zhàn)略管理的`過程，是不間斷的管理。

　�。ㄈ�）企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，已達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實施，直至達到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性問題，諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、組織機構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資等等。

　　（四）中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點

　　1、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的全局性、綱領(lǐng)性、長遠性。全局性，即以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為；綱領(lǐng)性，即規(guī)定著企業(yè)的目標(biāo)、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要；長遠性，即謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，開拓未來的發(fā)展前景。

　　2、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭性、長期型、應(yīng)變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應(yīng)變性即根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況。

　　3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義和作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，是一個全過程的管理；企業(yè)戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)往復(fù)的管理過程。他需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，一級戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果反饋信息等，而重復(fù)進行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷地對企業(yè)進行管理。

　　戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的一套總體設(shè)想，是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的綜合性藍圖，是從企業(yè)全局出發(fā)而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領(lǐng)。 戰(zhàn)略是企業(yè)成功的向?qū)Ш统晒Φ倪吔纭＞�略顧問在對�?shù)家客戶成功的關(guān)鍵因素進行系統(tǒng)對比研究時發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：往往取得成功的企業(yè)，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰(zhàn)略意圖，且成功度越高的企業(yè)，其總體的戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)則越清晰明了。

　　構(gòu)建獨一無二的核心能力發(fā)展體系是企業(yè)追求最高境界的戰(zhàn)略管理。近年來，國內(nèi)關(guān)于競爭力、競爭優(yōu)勢、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品等戰(zhàn)略術(shù)語，可以歸根結(jié)底一句話，是否擁有核心能力。

　　為什么企業(yè)需要進行戰(zhàn)略管理，一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要有三大驅(qū)動力量：一是科學(xué)技術(shù)的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發(fā)展，使得企業(yè)必須跟上時代的腳步并適應(yīng)由此引發(fā)的各種革命性的環(huán)境變化；二是世界經(jīng)濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區(qū)的界限，需要企業(yè)具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業(yè)來說尤為重要，即市場經(jīng)濟的確立使得企業(yè)需要按市場規(guī)律和游戲規(guī)則來從事經(jīng)營管理，因而戰(zhàn)略決策越來越重要。

　　二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀及原因

　　我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　�。ㄒ唬�對企業(yè)戰(zhàn)略的認識不足，不夠重視。

　�。ǘ�）企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認識。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給予了相當(dāng)程度的重視，而大多數(shù)中小企業(yè)仍未能轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。

　　1、戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設(shè)定遠期目標(biāo)。而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標(biāo)卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。同時，這也從一個側(cè)面反映出，我國中小企業(yè)實際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。

　　2、戰(zhàn)略管理模式單一。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。同時，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調(diào)整的先機，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。

　　3、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失。中小企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻已經(jīng)成為各界共識。但每年仍有數(shù)以萬計的企業(yè)倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結(jié)卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能，或沒有開展戰(zhàn)略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐嚴(yán)重缺乏。

　　（三）中小企業(yè)戰(zhàn)略缺失的原因

　　1、不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，缺乏技能。中小企業(yè)業(yè)主可能對戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)認識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進行戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。

　　2、無暇顧及戰(zhàn)略問題。中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，他們經(jīng)常親自處理緊急事務(wù)，難以擠出時間進行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。

　　3、戰(zhàn)略定位不穩(wěn)當(dāng)。很多中小企業(yè)出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢上考察，即使有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略的定位研究，但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟烙印。一次定位的發(fā)展戰(zhàn)略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。

　　三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的主要問題

　　有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上�？偨Y(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現(xiàn)為如下：

　�。ㄒ唬┤狈�戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能。我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想，對什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對企業(yè)有什么價值認識不足，認為戰(zhàn)略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴(yán)重，缺乏長遠目標(biāo)。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰(zhàn)略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)企業(yè)今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業(yè)，使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關(guān)系。

　　（二）中小企業(yè)不能與國家政治經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)。有相當(dāng)一部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為，宏觀經(jīng)濟環(huán)境與生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業(yè)絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因而對國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)合起來，對政策和經(jīng)濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發(fā)展時機。甚至有的企業(yè)由于和政策的指導(dǎo)方向不一致，導(dǎo)致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。

　�。ㄈ�）缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光。部分中小企業(yè)不了解戰(zhàn)略管理的意義，認為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事，其實，戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同等重要。因為中小企業(yè)的誕生，往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺，在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領(lǐng)先技術(shù)也可以很快地生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃，其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺，只看到利益，看不到未來的發(fā)展及企業(yè)的應(yīng)對措施。

　�。ㄋ模┮�(guī)劃脫離企業(yè)發(fā)展實際，難以達到戰(zhàn)略目標(biāo)

　　1、盲目生產(chǎn)，不切實際。很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有真正了解試產(chǎn)環(huán)境、目標(biāo)消費者和企業(yè)自身實力。僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標(biāo)，這些口號和目標(biāo)根本不能算是戰(zhàn)略，它不能把企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路線描繪清楚，永遠只停留在這個口號上，使得企業(yè)的營運缺乏一個明確的目標(biāo)，員工和老板心中都沒有一個準(zhǔn)確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場游戲規(guī)則的參與者，抗風(fēng)險能力較差，對外界環(huán)境的依賴性也很大，面對市場的風(fēng)云變幻，中小企業(yè)在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰(zhàn)略調(diào)整，從而達不到戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　2、缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴(yán)重。大部分中小企業(yè)，尤其是處于成長期的企業(yè)，根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠的目標(biāo)。另一部分企業(yè)，則認為環(huán)境或市場變化太快，制定戰(zhàn)略沒有意識，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應(yīng)該往哪個方向發(fā)展。

　　3、錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略，盲目擴張發(fā)展。諸多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰(zhàn)略的具體實施。也有些企業(yè)戰(zhàn)略失敗的更深層次原因則是戰(zhàn)略嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)，盲目擴張，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展。

　　4、定位不準(zhǔn)，脫離實際。我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當(dāng)長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結(jié)果總是處于被動的局面，一有風(fēng)吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但只是憑主觀想象，結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。

　　將基層員工拒絕于企業(yè)戰(zhàn)略定位之外，許多中小企業(yè)業(yè)主認為，只有高層管理才有戰(zhàn)略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經(jīng)驗，不了解企業(yè)情況，沒有發(fā)言權(quán)，這是一種高層優(yōu)越感的表現(xiàn)。使得中小企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)無法被員工理解，不能更好地投身于有創(chuàng)造性的工作。

　　四、如何開展中小企業(yè)戰(zhàn)略管理

　�。ㄒ唬┯嗅槍π缘剡M行戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素進而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，未確定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項臨時任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以此為基礎(chǔ)才能更好地進行企業(yè)戰(zhàn)略管理。

　　（二）要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。我國的中小企業(yè)隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早進行重新認識。中小企業(yè)一般不易多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好的把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身比較優(yōu)勢的重新認識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復(fù)印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰(zhàn)略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰(zhàn)略定位之外的中小企業(yè)和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領(lǐng)先者。由此，使我們認識到，中小企業(yè)在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空點，在不同的大型企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

　�。ㄈ�）實施戰(zhàn)略管理要依據(jù)科學(xué)理論和方法。戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識和方法作為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用可以控制性為主要特征的系統(tǒng)工程方法以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會更有效。

　　五、推進中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議

　　企業(yè)是否實行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定�？梢灶A(yù)料，隨著中小企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復(fù)雜性和動態(tài)性認識的提高，越來越多的中小企業(yè)必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。為使戰(zhàn)略管理廣泛運用于中小企業(yè)，針對上述實行戰(zhàn)略管理不利的原因，提出如下建議：

　�。ㄒ唬�樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識，首先要樹立企業(yè)長遠發(fā)展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統(tǒng)觀念障礙，對發(fā)展目標(biāo)進行正確的定位。其次要破除對戰(zhàn)略管理的神秘感。一些中小企業(yè)認為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。

　�。ǘ�）加快產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)，促進戰(zhàn)略管理。大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖然清晰，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，重大決策由業(yè)主獨斷專行，風(fēng)險很大；治理結(jié)構(gòu)不健全，委托代理成本十分高，產(chǎn)權(quán)人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢等戰(zhàn)略問題。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，清除血緣關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

　�。ㄈ�）引進人才與培訓(xùn)并用，提高戰(zhàn)略實施能力。根據(jù)調(diào)查，當(dāng)前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略實施能力。這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才有直接的關(guān)系。許多企業(yè)業(yè)主不知道什么是戰(zhàn)略管理，怎樣開展戰(zhàn)略管理，如何進行行業(yè)分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇，如何建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經(jīng)營管理人才。國家政策應(yīng)鼓勵大學(xué)畢業(yè)生去中小企業(yè)建功立業(yè)；另一方面社會應(yīng)積極為企業(yè)家舉辦各種形式的戰(zhàn)略管理研討班和培訓(xùn)班。

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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文11

　　中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

　　論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略概述

　　(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義

　　20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。

　　(二)企業(yè)戰(zhàn)略的主要特點

　　1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實踐才真正具有意義。

　　2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標(biāo)，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。

　　3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。

　　(三)企業(yè)戰(zhàn)略的基本準(zhǔn)則

　　1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。

　　2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。

　　3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。

　　二、企業(yè)戰(zhàn)略存在的`問題

　　(一)對戰(zhàn)略管理的理論和方法的認識膚淺

　　自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。

　　(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略

　　企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調(diào)整。

　　(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤

　　不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。

　　(四)受制于組織結(jié)構(gòu)

　　在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。

　　(五)忽視戰(zhàn)略管理小組的作用

　　中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負責(zé)，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。

　　三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑

　　(一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法

　　中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄�？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

　　(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

　　(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)

　　構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

　　(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍

　　界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

　　(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗

　　借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗�？鐕�公司來華投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文12

　　前言

　　改革開放以來，國內(nèi)科技、經(jīng)濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場競爭力的重要因素，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)市場競爭力的必然選擇，也是促進企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。本文通過對現(xiàn)階段我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題進行分析，并結(jié)合戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與特點，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法展開了深入探討。

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與特點

　　1.1企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵

　　所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指通過企業(yè)內(nèi)部管理人員和會計人員向企業(yè)經(jīng)營者和決策部門提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關(guān)資料，進而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理要求發(fā)展而來的新型企業(yè)成本管理系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理通過為企業(yè)提供戰(zhàn)略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價企業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以達到促進企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。

　　1.2企業(yè)戰(zhàn)略成本管理特點

　　由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)，且是為了使企業(yè)取得持久而長期的市場競爭優(yōu)勢而制定并實施的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本具有長期性。此外，相較于企業(yè)內(nèi)部的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節(jié)成本的分析以及產(chǎn)品售后服務(wù)環(huán)節(jié)成本分析等工作。所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有較強的外延性。由戰(zhàn)略成本的內(nèi)涵可知，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經(jīng)營活動進行價值鏈分析，不僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的`成本管理，而且對于產(chǎn)品的維護和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。

　　二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀

　　1.1戰(zhàn)略成本管理意識淡薄

　　由于受到傳統(tǒng)成本管理理念的影響，現(xiàn)階段我國多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產(chǎn)生了較大阻力。戰(zhàn)略成本管理觀念單薄具體表現(xiàn)在如下兩方面：第一，大多數(shù)企業(yè)并未對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對于企業(yè)經(jīng)營的其他環(huán)節(jié)，其應(yīng)用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰(zhàn)略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場環(huán)境的適應(yīng)能力。

　　1.2戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展相脫節(jié)作為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作中的另一主要問題

　　戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相脫節(jié)不僅影響了企業(yè)內(nèi)部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場競爭力的提高也產(chǎn)生了較大影響。目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)盲目地引進外國先進的戰(zhàn)略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規(guī)律和企業(yè)自身的實際運營情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴(yán)重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。

　　1.3人力資本管理力度不足

　　人力資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容，對于企業(yè)市場競爭力的提高、促進企業(yè)根本發(fā)展以及實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現(xiàn)階段而言，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應(yīng)聘人員能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的生產(chǎn)和銷售效益，對于產(chǎn)品的售后服務(wù)環(huán)節(jié)涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時，也降低了企業(yè)的市場競爭力。

　　三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的科學(xué)實施辦法

　　1.1強化戰(zhàn)略成本管理意識

　　強化戰(zhàn)略成本管理意識、樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經(jīng)營者和決策部門需要加強對戰(zhàn)略成本管理工作的重視程度，將戰(zhàn)略成本管理工作提升到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內(nèi)部自上而下地形成對戰(zhàn)略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門員工展開戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)培訓(xùn)工作，幫助其樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，從根本上提高員工的戰(zhàn)略成本管理意識，進而提高企業(yè)的市場競爭力。

　　1.2先進的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)自身發(fā)展相結(jié)合

　　先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)自身的實際發(fā)展情況相結(jié)合是提高企業(yè)成本管理效率、促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場發(fā)展規(guī)律進行分析，并結(jié)合自身的實際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實情的基礎(chǔ)上引進國內(nèi)外先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，并利用其對企業(yè)的戰(zhàn)略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場競爭力和對外部市場環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

　　1.3加強人力資本管理

　　加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)的人力資本支出，而且還應(yīng)將人力資本管理延伸到產(chǎn)品壽命的各個階段，實現(xiàn)企業(yè)的全員全過程管理，通過調(diào)動員工生產(chǎn)積極性的方式使戰(zhàn)略成本管理的觀念體現(xiàn)到員工個體的實際生產(chǎn)行為中，以此來鞏固企業(yè)的市場地位并提高企業(yè)的市場競爭力。

　　結(jié)論

　　本文通過分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及特點，在結(jié)合了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從強化成本管理意識、引進符合企業(yè)發(fā)展實情的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率提出了可行的建議�？梢姡�未來加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現(xiàn)實意義。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文13

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)管理人員運用專門方法提供企業(yè)自身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者決策和評價企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。

　　1戰(zhàn)略成本管理的含義和內(nèi)容

　　1.1戰(zhàn)略成本管理的含義

　　戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)管理人員運用專門方法提供企業(yè)自身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者決策和評價企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。其核心思想就是通過關(guān)注成本空間、過程、業(yè)績，將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程中，通過對企業(yè)行為環(huán)境、競爭對手、價值鏈的全面了解、控制和改善，將企業(yè)自身的管理同供應(yīng)商和客戶管理連成一體，以增強企業(yè)的核心競爭能力。

　　1.2戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容

　�。�1）企業(yè)價值鏈分析。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列價值活動的集合。企業(yè)的價值活動包括釆購、生產(chǎn)、儲運、營銷和計劃、財務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計等，前者是創(chuàng)造價值的基本活動,后者是輔助活動。各環(huán)節(jié)連接成企業(yè)的價值鏈條,企業(yè)價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

　　（2）戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略,從而明確成本管理的方向，建立企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終將體現(xiàn)為在同等的成本下提供更多的價值或在較低成本下提供同等的價值。企業(yè)在市場戰(zhàn)略定位上可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略。

　�。�3）戰(zhàn)略成本動因分析。成本動因是指引起產(chǎn)品成本改變的原因。每個創(chuàng)造價值活動都具有相應(yīng)的成本動因，它用來解釋創(chuàng)造價值活動的成本。戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因。

　　2戰(zhàn)略成本管理在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用

　　2.1價值鏈分析

　　2.1.1內(nèi)部價值鏈分析

　�。�1）過程價值鏈。從生產(chǎn)過程來看，可以將煤礦的價值鏈劃分為采區(qū)設(shè)計、開拓掘進、準(zhǔn)備過程、機電維檢、回采過程、排灑通風(fēng)及配套保障等,并將各作業(yè)劃分為增值與不增值兩種。對于不增值作業(yè),可通過減少或消除該作業(yè)來降低生產(chǎn)成本。例如設(shè)計人員對采區(qū)進行設(shè)計時，根據(jù)地質(zhì)條件,盡可能使回采工作面的長度增加,以此減少搬家次數(shù),節(jié)約經(jīng)費;準(zhǔn)確測算所用材料，可在后續(xù)生產(chǎn)中避免材料的超支或浪費現(xiàn)象，設(shè)計工作就為增值作業(yè)。

　�。�2）輔助活動價值鏈。如各輔助單位及機關(guān)科室的活動、人力資源管理、庫存管理、安全管理、質(zhì)量管理等，此類作業(yè)要看其增值與否進行減少、改進或消除，進而從源頭上對成本進行控制。如某礦曾出現(xiàn)因批料手續(xù)繁雜導(dǎo)致生產(chǎn)單位急需的材料無法入井,致使生產(chǎn)無法正常進行。那么此種批料作業(yè)就屬于不增值作業(yè)，需進行改進。

　　2.1.2行業(yè)價值鏈分析

　�。�1）供應(yīng)商的價值鏈分析。煤炭企業(yè)的管理屬于集權(quán)管理體制，為實現(xiàn)煤炭企業(yè)整體利益最大化,煤業(yè)集團將其下屬煤礦的采購權(quán)和銷售權(quán)集中控制在自己手中,使各下屬煤礦成為集團的成本中心。因此要分析供應(yīng)商價值鏈需從內(nèi)部和外部兩個角度進行分析。①內(nèi)部供應(yīng)商價值鏈。指集團下屬各煤礦與集團配貨中心的關(guān)系。盡管下屬煤礦僅是一個成本中心，生產(chǎn)經(jīng)營與一般的企業(yè)有所不同,但也可模擬成一個具有供、產(chǎn)、運輸(銷)基本活動的完整的企業(yè)。集團公司向下屬煤礦下達生產(chǎn)任務(wù)和成本目標(biāo),煤礦可依此制定計劃，將任務(wù)下派到生產(chǎn)區(qū)隊，由區(qū)隊根據(jù)生產(chǎn)計劃確定所需材料上報到礦，再由礦物管中心向集團配貨中心進行購買,組織生產(chǎn)后再將原煤經(jīng)運銷部門到銷售價值鏈。在此行業(yè)價值鏈中,上游的供應(yīng)商相當(dāng)于集團內(nèi)部的`配貨中心。②外部供應(yīng)商價值鏈。指煤業(yè)集團同集團外供應(yīng)商的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)及時向供應(yīng)商提供需求信息，使供應(yīng)商能在恰當(dāng)時機提供適當(dāng)數(shù)量的材料，避免供應(yīng)數(shù)量太多或太少而造成的存貨成本增加或停工、怠工。對于內(nèi)部供應(yīng)鏈,集團公司應(yīng)注意對內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價值的合理制定,使集團的整體利益得到保證。

　�。�2）客戶價值鏈分析。煤炭企業(yè)客戶價值鏈分析不能單純以提髙產(chǎn)品質(zhì)量來進行衡量。不同的礦區(qū)有不同的地質(zhì)條件,煤炭企業(yè)要依據(jù)自己現(xiàn)有的資源條件,對所采原煤成分進行準(zhǔn)確分析后,尋找相應(yīng)的客戶,并制定相應(yīng)的客戶關(guān)系管理制度。另外,煤炭企業(yè)還可利用其自然資源條件，通過采取新工藝、新技術(shù)進行原煤深加工,延長產(chǎn)業(yè)鏈的煤種優(yōu)勢,促進資源轉(zhuǎn)換價值增加,提高綜合利用水平。

　�。�3）競爭對手價值鏈分析。煤炭企業(yè)面臨國內(nèi)外同行業(yè)間的技術(shù)、環(huán)保、產(chǎn)權(quán)、效益以及職工權(quán)益保護等方面的競爭。企業(yè)要通過對國內(nèi)外競爭對手實力、成本狀況、市場份額的客觀分析比較,制定自身競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。如對地質(zhì)條件不同，原煤含量不同但實力相等的企業(yè),可以采取適當(dāng)差異化戰(zhàn)略,或目標(biāo)集中戰(zhàn)略,開辟或占領(lǐng)某一消費領(lǐng)域;若本企業(yè)比同類企業(yè)擁有更多的煤種資源,就可制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮原煤深加工、產(chǎn)業(yè)鏈延伸的優(yōu)勢。

　　2.2戰(zhàn)略成本定位分析

　　現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展過程中，越來越強調(diào)人與自然的和諧，企業(yè)對資源、環(huán)境的保護和合理利用負有責(zé)任。煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)價值鏈的分析結(jié)果，通過戰(zhàn)略成本動因分析,減少或消除不增值作業(yè)，重構(gòu)部分作業(yè)，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)過程，實現(xiàn)流程再造、降低企業(yè)的整體成本水平的戰(zhàn)略。如淮北礦業(yè)集團利用其豐富的煤炭資源和石灰?guī)r資源，確立了“做精做強做大煤炭主業(yè)，調(diào)整鞏固發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略,按照“大投入、大開發(fā)、大跨越”的思路,形成煤一焦一化一電產(chǎn)業(yè)鏈，走出了一條立足煤炭、延伸煤炭、超越煤炭的發(fā)展道路。

　　2.3戰(zhàn)略成本動因分析

　　（1）采購成本動因分析。以往煤炭企業(yè)采購,影響最終采購成本的是價格因素。但在戰(zhàn)略成本管理中采購成本動因還包括數(shù)量動因、質(zhì)量動因、交貨及時性動因、創(chuàng)利動因等。在材料購買和成本分配中不能單純以價格或數(shù)量為主要衡量標(biāo)準(zhǔn),還要看其材料在使用中的創(chuàng)利能力。若價格略髙的特殊零件的使用可以使其最終產(chǎn)品的售價增長額超過采購成本增加額,那么就應(yīng)提髙對特殊零件的采購。如煤礦支護材料的采購盡可能采購那些成本略髙、重復(fù)使用率髙的支護材料,通過修復(fù)使用來降低成本。

　�。�2）銷售成本動因分析。煤礦企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理是將銷售費用作為期間成本列入損益表，無法區(qū)分每種產(chǎn)品的不同獲利能力，無法對客戶進行有效管理,無法進行最有利的客戶組合。實施戰(zhàn)略成本管理可將銷售成本動因劃分為定單、是否預(yù)定、批量大小等。對于無預(yù)定、批量小的客戶，應(yīng)承擔(dān)較高的銷售成本。反之則降低其承擔(dān)的銷售費用。另外,通過銷售動因分析,找出獲利髙的“精品”客戶，努力提髙對其的服務(wù)水平,增加客戶的滿意程度，通過增加獲利率髙的客戶所占的比重來提髙企業(yè)的戰(zhàn)略地位。

　　（3）作業(yè)成本動因分析。煤炭企業(yè)作業(yè)可劃分為采煤、掘進、運搬、提升、通防、巷修、排水、機電、供應(yīng)和管理等,煤炭企業(yè)的作業(yè)成本動因包括產(chǎn)量、進尺量、機器小時、人為動因等。通過作業(yè)成本動因的分析,盡可能消除不增加價值的作業(yè),對可增加價值的作業(yè)，也要盡可能減少完成每一作業(yè)的資源消耗。如煤炭企業(yè)專派人員對所購材料進行檢驗的工作,是不增值作業(yè)。根據(jù)動因分析，只要保證髙質(zhì)量的供貨渠道，與信譽好的供貨商建立合作關(guān)系,就可去除質(zhì)檢作業(yè)而使成本降低。

　　煤炭企業(yè)對成本動因的分析應(yīng)進一步擴展，在現(xiàn)代成本管理下一些無形的成本動因，如企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)因素、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、對員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化等都將對產(chǎn)品的成本產(chǎn)生很大影響。因此,煤炭企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本管理時,應(yīng)注重對企業(yè)文化再造的投入,通過對職工成本管理意識的加強,綜合素質(zhì)和在職技術(shù)培訓(xùn)等渠道,實現(xiàn)人性的自我激勵、自主管理，以此來降低成本消耗。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文14

　　現(xiàn)階段，市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，競爭也更加激勵，多數(shù)企業(yè)都在采取積極措施降低企業(yè)成本進而有效獲取競爭優(yōu)勢，提高自身發(fā)展的競爭力。但是單純對成本實施控制，其成本降低效率不高，同時盲目、過度控制成本會造成不良的后果，企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)問題，影響企業(yè)的信譽，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。所以，要想提升企業(yè)競爭實力，在市場中爭取有利地位，企業(yè)必須合理調(diào)整自身成本控制目標(biāo)，采取科學(xué)的戰(zhàn)略成本管理措施，促進企業(yè)的長遠發(fā)展，保障企業(yè)經(jīng)濟效益。

　　一、戰(zhàn)略成本管理概述

　　戰(zhàn)略成本管理的實施，相關(guān)負責(zé)人員收集企業(yè)本身以及同行業(yè)信息，同時對其進行詳細分析，根據(jù)相關(guān)分析進行評估，幫助經(jīng)營者制定自身發(fā)展的管理戰(zhàn)略，掌握企業(yè)在市場所處的競爭地位，努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，有效規(guī)避發(fā)展缺陷，提高企業(yè)的市場適應(yīng)能力，增強經(jīng)濟發(fā)展的競爭力。戰(zhàn)略成本管理是根據(jù)企業(yè)的長遠運營需求而實施一種新型管理機制。該管理體系實施基礎(chǔ)是戰(zhàn)略管理，管理全程結(jié)合成本相關(guān)信息，系統(tǒng)、高效分析成本會計信息，促進成本控制戰(zhàn)略高度的提升，將管理范圍進一步拓展，關(guān)注管理的過程以及管理效果，明確成本運行狀況，幫助經(jīng)營者對其支出進行掌握，進而對其實施科學(xué)的管理，有利于企業(yè)競爭力的提升。所以，戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢在于不僅能夠?qū)Τ杀緦嵤┯行У目刂疲�而且也為企業(yè)爭取強有力的競爭力。

　　二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中存在的問題

　　(1)戰(zhàn)略成本管理觀念淡薄。一方面，現(xiàn)在大部分企業(yè)缺乏深刻的戰(zhàn)略成本管理意識，對于戰(zhàn)略成本管理沒有進行正確的認知，對于發(fā)展意義存在諸多誤解。另一方面，部分企業(yè)在其內(nèi)部實施戰(zhàn)略成本管理，但是流于形式，并沒有執(zhí)行落實，該管理機制并沒有得到合理應(yīng)用，其戰(zhàn)略分析和評估依然存在問題，導(dǎo)致無法有效發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢，也無法進一步推動企業(yè)的發(fā)展。在我國大多數(shù)企業(yè)中，以上現(xiàn)象較為常見。產(chǎn)生這樣現(xiàn)象的原因是該項成本管理觀念的缺乏，再者是部分企業(yè)的意識到位，但是在具體實施的過程中，執(zhí)行不徹底，只做表面功夫，導(dǎo)致最終企業(yè)的資源消耗增加，加大了企業(yè)發(fā)展成本壓力。

　　(2)盲目引進先進觀念�，F(xiàn)階段，國外企業(yè)對于戰(zhàn)略成本管理研究和實施巳經(jīng)相當(dāng)成熟，但是我國仍然處于理論研究階段，所以，多數(shù)企業(yè)積極引進國外先進經(jīng)驗。但是值得注意的是，國外的理論是建立在該企業(yè)具體發(fā)展環(huán)境的基礎(chǔ)上的，在國內(nèi)進行使用是否合適需要進一步分析、探究。因為各國的發(fā)展?fàn)顩r存在較大差異，所要采取的措施也是具有一定區(qū)別的。比如，在發(fā)達國家，由于人口數(shù)量少，工資過高，所以，企業(yè)多進行機械化、規(guī)模化生產(chǎn)。而國內(nèi)勞動力費用低，采取機械生產(chǎn)并沒有優(yōu)勢，在此情況下依然采取國外經(jīng)驗，必然會增加企業(yè)成本壓力，企業(yè)競爭力會大大降低。

　　三、戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)容

　　(1)戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析就是清晰掌握企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，對其實施正確的分析，進而制定可行性戰(zhàn)略方案，在此基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確進行成本管理定位，根據(jù)精確的定位，確立企業(yè)的成本管理方略，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。該項分析包括以下幾項競爭戰(zhàn)略：一是重點集中戰(zhàn)略。要求對競爭市場進行劃分，分成多個發(fā)展領(lǐng)域，進而集中針對某一領(lǐng)域?qū)嵤┕芾�，最大限度地發(fā)展對應(yīng)產(chǎn)品服務(wù)該領(lǐng)域，使該領(lǐng)域客戶得到充分的滿足，并且認可該產(chǎn)品，進而擴大該產(chǎn)品在此領(lǐng)域的市場份額。二是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。對于企業(yè)競爭以及發(fā)展利潤，產(chǎn)品的成本在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮決定性作用。所以，必須努力控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，進而有利于企業(yè)競爭力的提升，在市場競爭中占據(jù)有利地位。三是差異化戰(zhàn)略。對企業(yè)制造的產(chǎn)品和提供的服務(wù)實施差異化管理，在行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)提供具體獨特的東西。

　　(2)成本動因分析。對企業(yè)實施動因分析，明確企業(yè)成本的形成原因，促進企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)成本的認識和掌握，有利于對成本進行有效的.管理。該分析包含兩項，其一是結(jié)構(gòu)性動因，其二是執(zhí)行性動因。前者主要針對企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行分析，采取戰(zhàn)略成本管理手段，科學(xué)決定企業(yè)發(fā)展規(guī)模，生產(chǎn)技術(shù)及其經(jīng)營策略，發(fā)展優(yōu)勢，規(guī)避弱勢，增強企業(yè)在市場中的競爭實力。后者主要針對執(zhí)行性因素進行分析，該因素涉及生產(chǎn)程序、勞動力、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率。將這些因素作為管理目標(biāo)，在經(jīng)營過程中，對企業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)實施嚴(yán)密的控制，進而促進經(jīng)濟效益的提升。

　　(3)價值鏈分析。該分析必須對企業(yè)價值鏈進行清晰掌握，了解各個價值活動，明確他們之間的相互關(guān)系，同時對相互關(guān)系進行分析，進而提升經(jīng)濟活動的價值，由此可以促進成本的降低，以實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢增強的目的。

　　四、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施的方案

　　(1)樹立企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的觀念�，F(xiàn)階段，國內(nèi)大部分企業(yè)實施的成本控制手段比較單一，基本都是降低成本。在實際的管理過程中，缺乏對市場以及自身的分析和認識，導(dǎo)致產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)縮水，這對企業(yè)信譽造成了不良影響，導(dǎo)致經(jīng)濟效益下降。所以，企業(yè)必須重視成本管理，培養(yǎng)戰(zhàn)略成本管理意識，在對企業(yè)進行管理的過程中，切實分析企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及其環(huán)境，充分掌握自身以及行業(yè)中其他企業(yè)的狀況，做到知己知彼，明確自身長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，將成本管理與其有機地進行融合，增強企業(yè)的發(fā)展成本優(yōu)勢，進而有效提升其競爭力。

　　(2)巧妙使用戰(zhàn)略成本管理分析手段。在進行成本管理效率，促使戰(zhàn)略管理作用的充分發(fā)揮。對企業(yè)戰(zhàn)略定位，價值鏈以及成本動因進行準(zhǔn)確分析，有利于經(jīng)營者更好的掌握自身發(fā)展?fàn)顩r以及所面臨的發(fā)展環(huán)境，進而實施科學(xué)的管理措施，使得企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。

　　(3)采用高效的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)。信息技術(shù)的發(fā)展加深了互相之間的交流與溝通，使得聯(lián)系更加便捷，縮減了企業(yè)合作成本，拓展了企業(yè)發(fā)展方式，所以，在進行戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)建立的過程中，有效利用信息技術(shù)可以很好地促進企業(yè)的長遠發(fā)展。該系統(tǒng)有利于成本管理效率的顯著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此過程中不可盲目引進國外經(jīng)驗，必須密切結(jié)合自身的運營實際，建立符合自身發(fā)展?fàn)顩r的成本管理系統(tǒng)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文15

　　價值鏈分析作為企業(yè)戰(zhàn)略分析的主要工具之一，在競爭優(yōu)勢評估中獲得了廣泛的應(yīng)用。價值鏈分析在企業(yè)的戰(zhàn)略成本控制工作中屬于第一步，其核心是在對企業(yè)內(nèi)外部各種價值鏈分析的基礎(chǔ)上，識別出企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進而對企業(yè)價值鏈給予準(zhǔn)確的定位，并對價值鏈成本進行定位，加強企業(yè)的優(yōu)勢競爭地位。

　　戰(zhàn)略成本管理的意義在于，它從戰(zhàn)略的視角出發(fā)，融合了戰(zhàn)略管理的方法和成本管理方法，通過合理的結(jié)合，形成戰(zhàn)略成本管理的基本框架。就戰(zhàn)略成本的管理層面而言，考慮到企業(yè)成本的發(fā)生和對應(yīng)的價值活動具有密切的協(xié)同性，因此，理論上講所有的成本都可以納入具體的特定價值活動，進而衍生出企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略�？傊�，企業(yè)的戰(zhàn)略成本將對企業(yè)的成本管理模式發(fā)揮顯著的影響。因此，作為戰(zhàn)略性分析工具，價值鏈分析將能夠提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。本文將圍繞基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理展開討論。

　　二、價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的關(guān)系

　　價值鏈的概念由美國學(xué)者邁克爾·波特于1985年提出。波特指出，企業(yè)的關(guān)鍵活動包括設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助，在這一系列過程中開展各種活動，所有這些活動的集合體構(gòu)成了一個價值鏈。價值鏈的內(nèi)涵包括三個方面：首先，企業(yè)各項活動之間存在密切的聯(lián)系，例如原材料供應(yīng)計劃、及時和協(xié)調(diào)的要求，以及與企業(yè)的生產(chǎn)制造之間密不可分的聯(lián)系；其次，企業(yè)的各項活動均將或多或少給企業(yè)帶來價值，這些價值可能是有形也可能是無形的.，例如售后服務(wù)，只有企業(yè)在密切注意顧客需求時，方能以良好的服務(wù)提升企業(yè)信譽，進而爭取到更高的無形價值；最后，企業(yè)的價值鏈不僅包括組織內(nèi)部的活動，更重要的是還涉及企業(yè)外部活動，例如企業(yè)與上游供應(yīng)商、與下游顧客之間的關(guān)系。

　　我們認為，價值鏈分析應(yīng)該屬于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心。其原因在于，無論企業(yè)實施成本領(lǐng)先還是差異化戰(zhàn)略，組織的競爭優(yōu)勢最終都是源自同等的成本下為顧客提供更高價值這一理念。當(dāng)成本較低時，顧客獲得同等的價值，因而競爭優(yōu)勢將受企業(yè)管理、優(yōu)化價值創(chuàng)造的作業(yè)鏈影響。由于企業(yè)從上游供應(yīng)商獲取原材料，開展生產(chǎn)銷售等一系列活動，這些獨立卻緊密關(guān)聯(lián)的活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。經(jīng)過優(yōu)化的、考慮價值的作業(yè)活動和價值鏈分析將決定顧客價值是否可以提升，或者說成本能否降低。這兩者將認識企業(yè)現(xiàn)有和潛在的成本行為與經(jīng)營差異化的根源，是戰(zhàn)略性相關(guān)視角分解企業(yè)成本空間的手段。在戰(zhàn)略成本的管理框架下，價值鏈分析有必要確立為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心。

　　因此，無論是價值鏈理論還是戰(zhàn)略成本管理理論，都屬于企業(yè)在適應(yīng)組織戰(zhàn)略管理需要的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的新管理系統(tǒng)。兩個理論的本質(zhì)內(nèi)涵均以戰(zhàn)略制定與實施為基礎(chǔ)，打造企業(yè)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。因此，價值鏈理論與戰(zhàn)略成本管理具有緊密的關(guān)系，具體分析如下：

　　1、價值鏈理論是戰(zhàn)略成本管理的前提和基礎(chǔ)。價值鏈理論是戰(zhàn)略成本管理順利實施并保證其功能發(fā)揮的前提和基礎(chǔ)，由于成本發(fā)生于價值活動過程，成本的管理就要從價值鏈開始，要結(jié)合價值鏈的分析進行戰(zhàn)略性的成本管理和控制活動，從價值活動及相互之間的關(guān)系中尋找取得降低成本、獲得成本優(yōu)勢、持續(xù)競爭優(yōu)勢的途徑。

　　2、價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的有效工具。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，企業(yè)的成本與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理必不可少的有效工具。價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具，它從多方面揭示了有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息。它通過對企業(yè)價值活動的分析，找出增加顧客價值或可以降低企業(yè)成本的作業(yè)活動，尋求降低成本的途徑，以促進企業(yè)在競爭中選擇和確定恰當(dāng)?shù)某杀竟芾響?zhàn)略，為獲取長期競爭優(yōu)勢提供重要的信息來源。

　　三、價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略管理成本分析及步驟

　　價值鏈作為企業(yè)戰(zhàn)略管理成本分析工具的關(guān)鍵，是在提供產(chǎn)品的一系列活動中，根據(jù)發(fā)生時間的存續(xù)和產(chǎn)品實體構(gòu)成，區(qū)分企業(yè)在戰(zhàn)略還是相互關(guān)聯(lián)的活動類別，通過對企業(yè)價值構(gòu)成的作用，分析和理解企業(yè)成本變化，及其原因和工具。在價值鏈的各種聯(lián)系中，企業(yè)降低單個價值鏈單元的成本，進而降低最終成本是其重要目標(biāo)。對于企業(yè)的競爭優(yōu)勢而言，主要源自價值鏈諸多環(huán)節(jié)的不斷創(chuàng)新。在實踐中，通過價值鏈開展戰(zhàn)略成本分析的基本步驟如下：

　　1、價值鏈的分配。對于價值鏈的分析而言，其關(guān)鍵議題是區(qū)分企業(yè)的主要價值活動，將企業(yè)的成本、收入和資產(chǎn)分配到價值鏈中。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，將涉及各種各樣的活動，而這些活動需要在劃分的基礎(chǔ)上為各價值作業(yè)尋找比較優(yōu)勢，通過合理的分配，助力企業(yè)的競爭優(yōu)勢提升。

　　2、提高競爭地位。為企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培育，需要把握系統(tǒng)、長期和動態(tài)的原則。企業(yè)往往會考慮各種渠道，控制全面信息，在考察企業(yè)內(nèi)外環(huán)境以及潛在變化的基礎(chǔ)上，設(shè)置靈活性的策略。當(dāng)獲得滿意的階段性成果后，企業(yè)需要揚長補短，設(shè)置相應(yīng)的防御策略，阻止對手進人。通過這些措施，鞏固企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位；進而通過適當(dāng)?shù)倪M攻策略，搶占對手的市場份額，提升企業(yè)的價值鏈和競爭地位。

　　3、部門靈活運用。這一步驟主要針對縱向價值鏈。將企業(yè)價值鏈的分析延伸到了企業(yè)之外，任一行業(yè)在最初原材料的開發(fā)到產(chǎn)品的最終消費，構(gòu)成不同價值作業(yè)的系列組合，即行業(yè)價值鏈。在行業(yè)中，居于價值鏈中的一個或多個鏈節(jié)的企業(yè)之間可能會互為現(xiàn)行的或潛在的競爭對手。出于尋求競爭優(yōu)勢的目的，企業(yè)需要從戰(zhàn)略視角出發(fā)，研究是否可以利用上下游價值鏈持續(xù)降低成本，調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的地位。通過部門之間的靈活運用，優(yōu)化價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商的雙贏格局。通過加強與銷售商的溝通和銷售渠道的改善，尋求企業(yè)與銷售商的互利格局。

　　在對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析之后，接下來是對企業(yè)外部價值鏈的管理。

　　4、縱向價值鏈。通常來講，企業(yè)的縱向價值鏈的始于原材料、外購件的采購，終于產(chǎn)品的銷售，此外還延伸至企業(yè)之外，任何行業(yè)中以原材料為初始階段，一直到產(chǎn)品消費的最終階段，將構(gòu)成一系列價值作業(yè)的差別化組合：即所謂行業(yè)價值鏈。在行業(yè)中，企業(yè)若處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈節(jié)，價值鏈中的企業(yè)互為現(xiàn)行的或潛在的競爭對手，每個企業(yè)同時擔(dān)任買方和賣方的角色，在培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢過程中，應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略視角為核心，研究企業(yè)能否按照上下游價值鏈的脈絡(luò)，加強成本的節(jié)約，或是完善企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置。在優(yōu)化縱向價值鏈的過程中，首要任務(wù)與供應(yīng)商的合作有關(guān)，其目的是考察上游供應(yīng)商的價值鏈，針對可能影響供應(yīng)商的價值鏈結(jié)構(gòu)，逐步改善和供應(yīng)商價值鏈之間的關(guān)系，加強企業(yè)及其供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，改進雙方的價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商之間共同受益的格局。其次，重視與銷售商的聯(lián)系，改善銷售渠道，實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)下游銷售商的互利。

　　5.增強持續(xù)優(yōu)勢。在企業(yè)的內(nèi)部價值鏈中，通常將價值活動分為兩個方面：

　　一方面屬于增加顧客價值為導(dǎo)向的活動，涉及設(shè)計、加工、制造、裝配和市場銷售等；

　　另一方面屬于不增加價值但對企業(yè)價值鏈至關(guān)重要的活動，涉及存貨活動、原材料以及產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品過程中出于質(zhì)量因素而進行的加工、改造，以及追加的作業(yè)等。價值鏈分析在增強組織的持續(xù)優(yōu)勢方面，為企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造了良好的條件和思路。在對企業(yè)價值鏈開展橫向和縱向綜合分析的基礎(chǔ)上，管理人員結(jié)合具體的產(chǎn)品或服務(wù)，從宏觀和微觀的角度深入認識企業(yè)成本和對應(yīng)的競爭優(yōu)勢，進而開展相應(yīng)的決策。與此同時，企業(yè)加強對各價值鏈單元的確立，并加強對各價值鏈單元和成本的理解，通過分析產(chǎn)品間的關(guān)系和行業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，歸納具有較高價值的信息；通過貴企業(yè)潛在問題的挖掘，對所有的價值活動提供成本和效益的科學(xué)測度，以較高的效率協(xié)助相關(guān)價值活動的縮減、增強或取消。

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