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企業(yè)并購整合中的協(xié)同效應(yīng)
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摘要：本文在有關(guān)管理協(xié)同理論的基礎(chǔ)上建立了并購整合中協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的機(jī)理模型。從價值鏈活動的關(guān)聯(lián)出發(fā)，研究了并購整合中有形資源的協(xié)同途徑，討論了無形資源的協(xié)同及整合中的協(xié)同成本問題，提出了并購整合中協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的有效方法。
關(guān)鍵詞：并購 整合 協(xié)同效應(yīng) 價值鏈
協(xié)同被認(rèn)為是企業(yè)并購的主要動因之一，因此我們認(rèn)為，能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的并購才是合理的，但在實踐中真正的協(xié)同則很難實現(xiàn)。在實證研究中，盡管我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購后的績效增長，但是仍不能肯定增長的績效一定來自于協(xié)同效應(yīng)。如馬克・賽羅沃認(rèn)為，期望通過協(xié)同獲得與收購成本相匹配的收益是非常困難的。波特(Michael E.Porter)認(rèn)為，“協(xié)同的失敗主要源于公司沒有真正理解和正確實施它，而不是因為概念本身存在缺陷”。對并購中的協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)需要探索系統(tǒng)化的實施路徑。
一、對管理協(xié)同的相關(guān)研究
安索夫(H.Igor Ansoff)最早將協(xié)同的概念引入管理領(lǐng)域，在多元化的公司里，協(xié)同效應(yīng)指的是“使公司的整體效益大于各獨立組織部分總和的效應(yīng)”，在涉及到并購領(lǐng)域時，“它被認(rèn)為是公司與被收購的企業(yè)之間匹配關(guān)系的理想狀態(tài)，使得公司的整體業(yè)績好于兩個公司的業(yè)績之和”。安索夫認(rèn)為，協(xié)同效應(yīng)主要來源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的利益，如通過共用生產(chǎn)線提高設(shè)備的利用率、共用采購與銷售隊伍等，同時也可能來自于規(guī)模經(jīng)濟(jì)以外，如“經(jīng)理協(xié)同”效應(yīng)。安索夫?qū)f(xié)同的界定具有一般意義，也是并購整合的主要目標(biāo)。
1、對協(xié)同機(jī)會的來源與識別的有關(guān)研究
伊丹廣之(Himyuki Itami)對協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了比較嚴(yán)格的界定，并把協(xié)同效應(yīng)概念進(jìn)一步細(xì)分為“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”兩部分。伊丹廣之認(rèn)為，互補(bǔ)效應(yīng)主要是通過有形資產(chǎn)的共享來實現(xiàn)的，協(xié)同效應(yīng)則主要通過隱形資產(chǎn)的共享來實現(xiàn)的。只有隱形資產(chǎn)才是公司持續(xù)競爭優(yōu)勢的不竭源泉，因為它是公司所獨有的。在伊丹廣之看來，協(xié)同是一種發(fā)揮資源最大效能的方法。
普拉哈拉德與多茲(C.K.Prahalad&Yves L.Doz)通過分析多元化跨國公司中企業(yè)之間的依存關(guān)系的來源來發(fā)現(xiàn)協(xié)同利益，這種依存關(guān)系主要來源于縱向整合與技術(shù)、后勤、宗主國政府、分銷與市場營銷、公司形象等幾個方面。羅莎貝絲・莫斯・坎特(Rosabeth Moss Kanter)探討了后創(chuàng)業(yè)型公司的協(xié)同效應(yīng)，認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)可能來源于行政管理和公司服務(wù)中的附加價值、公司的重組與業(yè)務(wù)精減以及多元化公司的業(yè)務(wù)協(xié)同等方面。一個新型的公司模式應(yīng)該是尋求以更少的資源和更有效的組合實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。與坎特的工作類似，克里斯托弗・巴特利特和蘇曼特拉・戈沙爾(Christopher Bartlett&Sumantra Ghoshal)探討了跨國公司的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造，小約瑟夫・L.巴達(dá)拉科(Joseph L.Badaracco，Jr.)研究了聯(lián)盟中的協(xié)同效應(yīng)來源。除了業(yè)務(wù)本身的協(xié)同外，這些研究認(rèn)為，文化的協(xié)同是協(xié)同效應(yīng)的主要來源，而這類大型企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造對公司經(jīng)理人員的能力提出了較高的要求。
在協(xié)同機(jī)會的識別方面，克里斯托弗・J.克拉克和基爾瑞・布倫南(Christopher J.Clorke&Kriron Brennan)提出了四分類組合分析法，他們認(rèn)為，可從公司的四類組合：產(chǎn)品組合、資源組合、客戶組合以及技術(shù)組合等的聯(lián)結(jié)情況進(jìn)行比較分析，從而識別潛在的協(xié)同機(jī)會。
波特在研究企業(yè)競爭優(yōu)勢時在企業(yè)價值鏈的層面上討論了業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同，他將其稱為關(guān)聯(lián)。波特通過對價值鏈上的關(guān)聯(lián)分析，從微觀的層面上揭示了協(xié)同效應(yīng)的來源。
2、有關(guān)企業(yè)并購中協(xié)同效應(yīng)的研究
運(yùn)營方面的協(xié)同對結(jié)構(gòu)調(diào)整工作具有重要意義。馬克・L.賽羅沃提出了動態(tài)協(xié)同效應(yīng)的觀點：協(xié)同效應(yīng)應(yīng)該是合并后的公司的整體效益的增長超過市場對目標(biāo)公司及收購公司作為獨立企業(yè)已有預(yù)期之和的部分。John A.Weber與Utpal M.Dholakia對并購的市場協(xié)同問題進(jìn)行了研究，他們認(rèn)為，市場的協(xié)同才是并購成敗的關(guān)鍵因素。他們認(rèn)為，對并購的評估一般都是集中于對股票價值及財務(wù)指標(biāo)的分析，但其重點應(yīng)包括與市場協(xié)同及相關(guān)的方面，路徑分析法(pathmod)是對核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行微觀市場分析的主要方法。
郭俊華對并購中知識資本協(xié)同的研究分析了并購中知識資本協(xié)同演化的規(guī)律，追求知識資本的協(xié)同是當(dāng)今企業(yè)間并購最重要的動因之一。并購整合的價值是通過對象企業(yè)的資源的相互作用來實現(xiàn)的，國內(nèi)也有多人對并購中資源協(xié)同進(jìn)行過研究，如周琳就應(yīng)用復(fù)雜系統(tǒng)間的自組織理論建立了開放環(huán)境下資源協(xié)同過程的模型，通過定量化的分析來解釋企業(yè)并購的起因和結(jié)果。但本文認(rèn)為企業(yè)并購后的資源整合是企業(yè)管理能力發(fā)揮作用的過程，因此整合及協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的過程本質(zhì)上是一個他組織過程，在企業(yè)內(nèi)部，資源的種類與數(shù)量都沒有多到聚集的程度，因而其產(chǎn)生自組織效應(yīng)的可能性是很小的，運(yùn)用自組織理論來定量化地分析這一過程并不具有較大的實用價值，所以，對協(xié)同效應(yīng)的定性分析更為有效。林祥從企業(yè)核心資產(chǎn)與核心能力兩個維度來定義協(xié)同效應(yīng)，核心資產(chǎn)的協(xié)同是為了實現(xiàn)協(xié)同效益，提高公司的整體價值;核心能力協(xié)同則是為了鞏固或者提升核心資產(chǎn)的內(nèi)在價值。這些研究說明，無論并購企業(yè)間業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性如何、資源是否有互補(bǔ)性，協(xié)同效應(yīng)總是存在的。
并購整合中協(xié)同效應(yīng)的來源分析
根據(jù)前述協(xié)同效應(yīng)的有關(guān)研究，本文認(rèn)為，并購的協(xié)同效應(yīng)來源于整合的過程，在這一復(fù)雜的系統(tǒng)演化過程中，參與企業(yè)的知識與能力是系統(tǒng)演化的序參量，而協(xié)同的過程則是自組織與他組織共同作用的結(jié)果，他組織的力量則是來源于企業(yè)家和整個管理團(tuán)隊的遠(yuǎn)見卓識。由于結(jié)構(gòu)調(diào)整是在整個行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的，調(diào)整和整合的過程希望能在盡可能短的時間內(nèi)完成，所以在這一過程中，管理團(tuán)隊有目的的整合行為起到了決定性的作用。這一過程的資源協(xié)同機(jī)制主要有以下幾種：
(1)資源的替代。資源的替代發(fā)生于并購企業(yè)間擁有相同或相似的資源，整合后的企業(yè)只使用其中的一部分即可完成原有的全部任務(wù)，從而實現(xiàn)成本的節(jié)約與資源使用效率的提高。多余的資源則可進(jìn)行重新配置。
(2)資源的互補(bǔ)。如果一個企業(yè)的資源對于另一個企業(yè)資源效率的提高具有重要作用，或是在新企業(yè)某一目標(biāo)的實現(xiàn)需要兩種資源同時投入其效能才能得以發(fā)揮，即一方資源的效率以另一方資源的使用為條件，此時資源的互補(bǔ)就發(fā)生了。資源互補(bǔ)常見于縱向整合的情形。
(3)資源的轉(zhuǎn)移與共享機(jī)制。這是在整合過
程中對優(yōu)勢資源使用的一種方式，如企業(yè)的某一關(guān)鍵技術(shù)、某一企業(yè)享受的一種優(yōu)惠政策、企業(yè)的資質(zhì)、管理能力等，都可在企業(yè)整合過程中實現(xiàn)轉(zhuǎn)移與共享，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
(4)資源沖突的消除機(jī)制。將不同企業(yè)的資源整合于一個新的企業(yè)，資源之間必然會存在互相影響、互相制約的現(xiàn)象，嚴(yán)重的沖突甚至?xí)绊懙叫缕髽I(yè)的有效運(yùn)作。對有形資源而言，可能是由于某一企業(yè)的資源不能適應(yīng)新企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而成為閑置資源，對這一資源的使用則會耗費(fèi)較多的投入。資源的沖突更常見于無形資源的整合過程，企業(yè)文化的差異、企業(yè)管理與運(yùn)作模式的不同、人力資源的辦事風(fēng)格以及信息系統(tǒng)的差異等都會帶來資源沖突，及早地發(fā)現(xiàn)并消除這種沖突是協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的重要條件。
(5)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制主要產(chǎn)生于知識資源的協(xié)同過程，不同的資源擁有者通過共享、學(xué)習(xí)、互補(bǔ)、替代等多種非線性的相互作用，從而使企業(yè)的知識系統(tǒng)處于一個有效的協(xié)同演化過程，在一定的內(nèi)外環(huán)境下會產(chǎn)生新知識，從而形成資源的創(chuàng)新，這一機(jī)制比靜態(tài)的資源重組協(xié)同具有更大的優(yōu)勢，也是結(jié)構(gòu)調(diào)整中協(xié)同效應(yīng)最重要的來源。
并購整合中的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生過程可用圖1進(jìn)行定性描述。
二、基于價值鏈優(yōu)化的協(xié)同效應(yīng)分析
企業(yè)的并購整合是并購雙方的資源重新配置的過程，其協(xié)同效應(yīng)則應(yīng)體現(xiàn)于整合后新企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，因此我們選用價值鏈分析法作為并購整合協(xié)同效應(yīng)的基本分析工具。波特用價值鏈理論解釋了企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正來源，他認(rèn)為，企業(yè)之間的競爭不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是其價值鏈之間的競爭。“消費(fèi)者心目中的價值是由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項活動的競爭”。這意味著企業(yè)價值鏈上活動的效率決定了其整體的競爭優(yōu)勢。在并購整合過程中，如果能夠在多條價值鏈上實現(xiàn)活動的共享或關(guān)聯(lián)，則可大幅度地降低活動的成本，增強(qiáng)價值鏈的競爭優(yōu)勢，進(jìn)行價值鏈上活動的共享與關(guān)聯(lián)分析成為識別協(xié)同效應(yīng)來源的基礎(chǔ)。
1、波特對價值鏈中關(guān)聯(lián)的認(rèn)識
波特認(rèn)為，價值鏈之間的各種關(guān)聯(lián)可以成為協(xié)同效應(yīng)的一個重要來源。他將業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)分為三種類型：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭關(guān)聯(lián)。這三種關(guān)聯(lián)對競爭優(yōu)勢的影響都很重要，但并不互相排斥。所謂有形關(guān)聯(lián)指的是由于共同的客戶、渠道、技術(shù)和其他因素的存在使相關(guān)的業(yè)務(wù)單元之間的價值鏈的活動有可能共享。如果共享可以降低成本或者使其與競爭對手之間的差異化程度增加到足以超過共享成本的程度，那么有形關(guān)聯(lián)就產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢。無形關(guān)聯(lián)通過基本技能或技巧在不同業(yè)務(wù)之間的傳播產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，盡管有些業(yè)務(wù)之間沒有可共享的活動，但其基本的經(jīng)營要素則可能相似，這使得產(chǎn)生于某一業(yè)務(wù)的技能或技巧能應(yīng)用于相關(guān)的業(yè)務(wù)，從而在相關(guān)業(yè)務(wù)中贏得競爭優(yōu)勢。無形關(guān)聯(lián)常常體現(xiàn)于企業(yè)在多個業(yè)務(wù)單元中采用同一競爭戰(zhàn)略，這反映出在執(zhí)行某一特定戰(zhàn)略時的管理技巧。競爭性關(guān)聯(lián)指的是由于多點競爭對手的存在，多元化公司必須將自己在多個行業(yè)中的業(yè)務(wù)連接成一個整體。雖然競爭關(guān)聯(lián)并不依賴于有形或無形關(guān)聯(lián)，但競爭關(guān)聯(lián)常常與有形或無形關(guān)聯(lián)是并存的，這是因為它們能為多角化經(jīng)營提供基礎(chǔ)。競爭關(guān)聯(lián)使得發(fā)掘有形與無形關(guān)聯(lián)更為重要，一家企業(yè)要么使自己的業(yè)務(wù)相匹配，實現(xiàn)競爭關(guān)聯(lián)，要么面臨競爭劣勢。從波特的分析來看，前兩種關(guān)聯(lián)是競爭關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)，也是協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)。在此，我們分析并購整合中有形資源的協(xié)同效應(yīng)。
2、并購整合中的價值鏈協(xié)同分析
價值鏈分析認(rèn)為，一個業(yè)務(wù)單元可以與同一個企業(yè)內(nèi)的其他業(yè)務(wù)單元共享任何價值活動，包括基礎(chǔ)性和輔助性活動。在并購整合過程中，由于多家企業(yè)的整合，多條價值鏈就同時存在于一個企業(yè)之中，這為有形資源的協(xié)同提供了大量的機(jī)會。我們可以通過價值鏈的比較來發(fā)現(xiàn)這些共享的機(jī)會。圖2所描述的就是價值鏈的橫向比較，在并購整合過程中，有形資源的協(xié)同主要存在于：共享技術(shù)開發(fā)、共享采購、共享后勤、共享運(yùn)營、共享市場營銷等各項職能中。通過對企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理等領(lǐng)域的比較則可發(fā)現(xiàn)無形資源協(xié)同的來源。
價值鏈的橫向比較可以幫我們發(fā)現(xiàn)并購企業(yè)在經(jīng)營活動中的關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)，及其支持這些增值的戰(zhàn)略資源，以評價其可能存在的協(xié)同機(jī)會。綜合考慮圖1中所描述的五種資源協(xié)同機(jī)制則可實現(xiàn)并購對協(xié)同效應(yīng)的預(yù)期。
對價值鏈上的比較，張秋生還提出了縱向比較，通過縱向比較可以實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品價值鏈環(huán)節(jié)的重新組合，或是對某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)替換，從而提高整條價值鏈的效率。價值鏈的縱向比較還有助于發(fā)現(xiàn)潛在的協(xié)同效應(yīng)，有利于企業(yè)資源與能力的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、吸收與融合，即實現(xiàn)雙方價值鏈系統(tǒng)的相容性，形成消除沖突的機(jī)制。本文認(rèn)為，價值鏈的縱向比較可以幫助整合企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在的協(xié)同機(jī)會，而橫向比較是發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)，通過橫向比較可識別活動的效率，這是進(jìn)行價值鏈優(yōu)化決策的標(biāo)準(zhǔn)。
3、基于無形資源的協(xié)同
在協(xié)同機(jī)制基礎(chǔ)上的價值活動比較分析實現(xiàn)了并購企業(yè)間有形資源的優(yōu)化與協(xié)同。從價值鏈理論來看，作為一個組織用來設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交付與支持產(chǎn)品和服務(wù)的各種活動的集合，為提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)當(dāng)剔除不產(chǎn)生價值增值的活動，而優(yōu)化價值增值活動，從提高增值活動的效率著手提高整條價值鏈的競爭優(yōu)勢，因此，價值鏈本身就是一個協(xié)同的系統(tǒng)。在這個協(xié)同系統(tǒng)中，價值鏈間無形資源的協(xié)同具有重要價值。
企業(yè)無形資源的協(xié)同是指通過價值鏈間或價值鏈的活動之間的知識和技能的傳播產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。這種協(xié)同來源于價值鏈結(jié)點或整個價值鏈之間基本屬性的相似性，主要有：相同的基本戰(zhàn)略、相似的價值鏈模式、相近的客戶或外部環(huán)境關(guān)系等。盡管有些價值系統(tǒng)中的有些資源不能共享，但業(yè)務(wù)單元的基本相似性意味著從一個業(yè)務(wù)單元中獲得的技巧對另一個業(yè)務(wù)單元是有價值的�；跓o形資源協(xié)同的戰(zhàn)略并購就是從這一目的出發(fā)的，如在20世紀(jì)90年代末期為搞活國有企業(yè)所發(fā)生的大量并購案例就是基于無形資源的協(xié)同的。優(yōu)勢企業(yè)擁有良好的發(fā)展戰(zhàn)略、暢銷的產(chǎn)品、優(yōu)秀的人力資源、成功的管理體系等等，通過將這些無形資源復(fù)制、傳播到被兼并的企業(yè)中，在提升其價值鏈效率的同時也提升了優(yōu)勢企業(yè)的市場競爭實力。
三、協(xié)同的成本與效益分析
價值鏈上的價值創(chuàng)造活動間的各種形式的協(xié)同可能給企業(yè)帶來利益，但同時也要產(chǎn)生成本，所以在并購整合過程中協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生還有一個基本的前提：由于活動的共享所產(chǎn)生的成本節(jié)約或差異化利益應(yīng)大于為共享所支付的成本。
基于價值鏈的資源協(xié)同要求業(yè)務(wù)單位以某種方式修正它們原有的行為模式，這必定要發(fā)生成本。波特在分析價值活動共享時認(rèn)為，共享價值活動的成本一般有三種：協(xié)調(diào)成本、妥協(xié)成本、剛性成本。協(xié)調(diào)成本指的是業(yè)務(wù)單元為實現(xiàn)共享必須在諸如制定工作計劃、確定工作重點和解決問題矛盾等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)的成本，它取決于共享的類型。妥協(xié)成本指的是共享一個活動就要求這個活動按照某種一致的方式運(yùn)作，而這種方式對所涉及的任何一個業(yè)務(wù)單元而言可能都不是最優(yōu)的。剛性成本指的是共享可能帶來的對競爭變化反應(yīng)方面存在的潛在困難，以及可能增加的退出壁壘。共享一項活動可獲得的競爭優(yōu)勢的大小與共享成本的大小有密切的關(guān)系，尤其是其中的協(xié)調(diào)與妥協(xié)成本是必定要發(fā)生的，因此，確定成本與收益的大小是價值鏈上活動共享的關(guān)鍵。這些成本是在追求協(xié)同效應(yīng)時產(chǎn)生的，在并購整合中也都或多或少地存在，在整合時也應(yīng)加以評估。這一工作的困難在于，這些成本并不能在財務(wù)報表中單獨反映出來，有時對這些成本的界定也不是完全清晰的，所以要準(zhǔn)確地評估這類成本并不現(xiàn)實。一個有效的策略是，在整合之前有效地識別這些成本的來源，在整合過程中進(jìn)行系統(tǒng)化的控制。在評估這類成本時還應(yīng)注意，這類在價值鏈層面發(fā)生的成本，在企業(yè)整合的層面也可能會發(fā)生。
四、結(jié)論
本文經(jīng)分析認(rèn)為，在并購企業(yè)的知識與能力的作用下，資源的替代與互補(bǔ)機(jī)制、轉(zhuǎn)移與共享機(jī)制、沖突消除機(jī)制、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制揭示了并購整合中協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生機(jī)理，通過對并購企業(yè)的價值鏈的關(guān)聯(lián)分析可以實現(xiàn)并購預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)該注意的是，協(xié)同的產(chǎn)生過程是有成本的，應(yīng)該綜合地評價協(xié)同的成本與收益才可能實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。
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